愿上帝使我们远离偏狭和牛顿之眠1。
——威廉·布莱克
尼科尔最近升职，担任聚焦答案公司一家工厂的财务副总监。财务总监很快就要休长假，他请尼科尔在自己的休假期内管理财务部门。财务总监离开去休假没几个小时，他的员工就开始在部门里逛来逛去，在别人的办公室里长时间聊天，几个人在会议室里开内容空洞、毫无目标的会议。部门气氛倒是很轻松，但大家都不按时完成工作。尼科尔为此略有担心，但是，她新任这个职务，还是决定要灵活处事。
然而，过了几天，尼科尔注意到有一些同事一直在违反一项新规定，就是部门之间的门要保持敞开的状态。她不确定该怎么办：她应该忽略这个问题，还是提醒同事遵守这项新规定？当她看到门被关上的时候，要不要自己走过去把门打开？作为代理财务总监，她是不是应该觉得有人在暗中破坏，她应该群发批评的邮件，或者当众斥责违反规定的人，进行纠正？她是不是应该努力找出员工这么做的原因？是不是因为他们不承认她的权威？是不是她不是一个好上司，员工在用自己的行为提醒她这个事实？
尼科尔可以用许多方式回应。在认真考虑之后，她决定打电话给技术部门，让他们把所有门上的合页都卸了，不仅从现实上解决了这个问题，也给他人以警醒。
这是聚焦答案模式管理应用的一个真实、漂亮的例子。尼科尔的干预没有在公司中掀起纠正的波动，但是人们立即意识到没开门是违反了公司的规定，也没有导致员工的不快。
但是，真的就这么简单吗？
无论在生活中还是在工作中，变化都是不可避免的，唯一不变的就是变化。但是人们很难接受变化。这本书会教给你怎样面对这个难题，怎样一步步应对变化，让员工和你站在同一条阵线，避免与员工的疏离甚至对立。
别再给员工讲道理了，没人听！
传统管理模式都是从问题着手。面对一个问题的时候，我们受到的训练都是采取以下办法：首先，我们调查问题的由来，深入分析所有可能相关的方面；其次，我们探索问题的根源，努力弄清楚我们面对的问题是如何发生的、和谁有关、为什么会出现，按照传统的逻辑，只有到这时我们才能找到解决问题的办法，解决方案即消除问题出现的根本原因；再次，也是最后一步，就是列出清除这些根本原因的步骤。
在处理简单的、技术性的问题时，这种因果关系模式很有效，这些问题都可以追溯出简单、清晰的原因。因此，因果关系模式是解决医学和技术问题的完美方法。比如，当你生病的时候，医生会取血样，进行化验，找出导致你生病的细菌，然后医生会开出能消灭这种细菌的药方；或者，早上你发现汽车无法启动，你会打开汽车的引擎盖，找出导致汽车无法发动的原因；类似的情况还有，比如在打台球的时候如果你用一定的力量去击打母球，母球撞击了8号球，那么母球就把动能传递给了8号球。
但是，如果用传统的因果关系模式来解决人与人之间的问题，我们会遇到各种各样的问题。
*人的反应方式不像细菌、发动机或者台球，人的反应无法像它们一样精准、可预测和可管控。当我们研究复杂的人和管理上的问题时，我们很难甚至无法找出单个的原因。有许多复杂的原因导致一个人这样做或者那样做。当我们寻找员工不理想的行为背后的原因时，往往会导致指责一个人是问题的“原因”。人们困囿于相互指责中，并没有改善问题。
*原因出现在结果之前，许多传统的管理模式迫使人们往回看，追溯过去，而忽略了未来。深入分析问题会对我们的思考有所助益，但另一方面，一份详尽的历史发展报告无法解决问题。
*问题导向型的管理者被认为是行内的专家和权威，因此他们应该告诉别人如何去解决问题。然而，我们都知道，当一个人吩咐其他人要怎么怎么做的时候，人们通常倾向于逆反。强势的建议往往招致员工为工作进行不下去找这样的理由：“如果你坚持，那我就反对。”当然，这位“专家”也可以继续指责他人没有根据指示积极响应。但是，这不会有什么效果——相反，更多的干劲只能沦为沮丧。
让我们来看一下问题导向公司的战略会议是怎么开的，看你是否认可他们处理问题的方式。
周一早上，问题导向公司的战略会议召开：为了确定公司下一步的行动方案，问题导向公司的经理们觉得必须深入分析目前的问题出在哪儿、谁导致的以及为什么会如此。是哪里做得不够好？为什么竞争对手比我们强那么多？我们早就应该做什么了？为什么我们不能如期完成配额，为什么我们没有实现目标？这种糟糕的情况应该归咎于谁？我们浪费了多少时间，还剩多少时间？
在会上，他们询问每个人对于导致问题出现的原因的看法。他们对每个问题追根究底，深入分析。深层原因是什么？问题的根源又是什么？谁应该对此负责？
慢慢地也是必然地，每个人都不可避免地沉浸在深入挖掘问题的行动中。在问题导向公司里，衡量员工专业性和智慧的标准是：他是如何发现和挖掘问题背后潜藏的深层次原因的。
难怪问题导向公司的员工很容易变得沮丧、压抑、毫无斗志。问题导向公司的管理者只会挖掘问题背后的原因和责任人。每个人都专注于挖掘问题背后最深层的原因，而忽略了解决方案。在一轮轮的讨论中出现新的问题，这让整个问题看起来无法解决。出现好结果的可能性极小。
虽然这个例子有点儿夸张，但是我们可以在现实中发现很多这样的例子。管理者不都是面对各种各样问题的吗？当然是的。但是如果你不想带着沮丧和头疼去处理问题，你还可以用别的方式。
带人其实是管人
管理就是要解决问题。人们遇到的管理问题都很类似，但是，在不同的模式中，人们解决问题的方式大相径庭。一个人看问题的方式影响着他解决问题的方式。在这本书中，你会读到许多解释如何创建解决方案的例子。
这里我们有必要解释一下聚焦答案模式最基本也是最简单的假设。许多年以前，大约在1300年，威廉·奥卡姆（William Occam）说过：“我们不应该假设存在比绝对需要的东西更多的东西。”简单一点儿说就是：“不要无谓地让问题复杂化。”再简化一点儿就是：“简单是最有效的。”在之后的几个世纪里，这种逻辑影响和指导着大部分的哲学和科学发展。
聚焦答案模式正是遵循了这一传统，它用这个著名的中世纪哲学法则，消除所有不必要的复杂性。遵循奥卡姆的智慧，聚焦答案模式用尝试的力量来解决管理问题，同时创建快速而有力的解决方案。
以下四个基本原则总结了聚焦答案模式内在的常识逻辑。这四个基本原则是这么不言而喻，所以需要你认真地研读它们，否则很容易不得要领。当你努力思考过这四个基本原则和它们的重要意义之后，就可以去付诸商业实战了。简单是最有效的：
*如果东西没有坏，那就不要去修补它。
*多做有效的事情。
*如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法。
*如果你发现一个方法有效，那就把它教给别人，或者从别人身上学习它。
这里，希望读者花一点儿时间思考一下最近在（工作）生活中遇到的问题，回想一下那些你为自己或公司解决困难找到有效解决方案的情况，你会发现，很多情况下尽管你没有意识到，你就是使用了以上的一个或者几个基本原则。
为了进一步加深理解，请再回想一下没有有效解决问题的情况，你很可能会发现是因为你忽略了以上的一个或者几个基本原则。
你希望自己带的人是什么样，你带的人就是什么样
在聚焦答案模式中，只有当问题能够提供寻找解决方案的线索时，我们才会聚焦于这个问题。虽然问题可能很严重，但是总是有一些时候问题会暂时消失，或者问题没那么严重，或者和其他的时候略有不同。换句话说，问题总是有例外情况的。聚焦答案型的管理者对这些例外情况感兴趣，因为这些例外情况指明了问题的部分解决办法，他们可以把这些办法扩展延伸成为完整的解决方案。
聚焦答案型管理者会问：“虽然有这个问题，但是哪种做法才是有效的呢？”即使是在最糟糕的情况下，有的行动也是有效的，或者可能是有效的。所有的人类体系——小到个人，大到团队、大型机构——除了问题，也有可利用的资源。聚焦答案模式总是在发掘这些资源。
问题影响了你的回答，回答也反过来影响着问题。聚焦答案模式提出有效的问题，筛选出有效的回答。当你提出有效的聚焦答案问题时，每个人都可以发现帮助我们解决问题的资源。
解决方案属于未来，而问题属于过去。聚焦答案模式拥有一系列的干预措施，把你的注意力导向建构可能的解决方案。聚焦答案模式不是专注于过去的问题（为什么问题会出现），而是聚焦于期望的结果：“明天或者下周你期望取得什么成果？”
这样，我们就不会溺死在问题的汪洋大海中，聚焦答案模式提供的理念、工具、技巧会拯救我们，甚至帮助我们实现极大的成功。
现在，让我们看看聚焦答案公司的战略会议是怎样进行的，注意它和问题导向公司的区别。
在欢迎诸位参会人员之后，会议主席提出了如下问题：“我们会上要讨论的议题要对诸位和公司有帮助。具体有哪些议题呢？尽管我们遇到了一些问题，有哪些工作还是进行得很顺利？我们公司的优势是什么？想想我们过去的成功，我们是怎样实现的？哪些事情是我们要继续坚持做的？上一次我们遇到类似问题的时候是怎么做的？”然后请在座的团队成员发言讨论。
发言讨论一段之间之后，主席进行了总结，然后问道：“现在我们已经就目标和我们的优势达成了共识，要解决公司现在的问题就容易多了。如果我们朝着解决问题前进了一点儿，哪些改变是你、你的团队和我们的客户会注意到的？”
每个人都变得充满激情。他们分享彼此的经验和知识，朝着更好的未来努力。衡量管理者专业性和能力的标准是他为达成解决方案贡献了多少新想法。当然，这里容不得天真的想法——每个人都知道，梦想很美，但是做梦不会带来财富。所以他们彼此提问，帮助彼此把梦想和希望转化为切实的行动方案。他们知道自己会遇到挫折和困难，但同时他们也知道，困难甚至危机，正是他们发挥优势的机会。他们并不是得了“问题恐惧症”，而是聚焦于解决方案。他们共同朝着积极的行动方案前进，一步步地努力。
结语
这本随身宝典的Chapter1给出了聚焦答案模式概述，我们了解到了支撑聚焦答案模式的基本原则。在未来的几章里，我们会详细了解聚焦答案模式，让你成为聚焦答案方法的专家。
在这个神奇的旅程中，请记住威廉·布莱克的几句诗：
一花一世界，
一沙一天国，
君掌盛无边，
刹那含永劫2。