虽然我们认为创业没有必要做完人，但是有些素质还是需要修炼的。有些能力是必须在创业之前就具备的，有些则是一边创业一边学会的；有的技能可以快速学习，有些则是需要长期的积淀；有的是个人需要具备的素质，有的是团队中必须有人具备的能力。很多能力需要创业者在创业之前（甚至是从学校期间）就着手培养，需要在长期的工作和生活中训练和积累。
3.1 把时间用到最重要的事情上
创业是一个非常艰巨的工程，创业者的身体素质和心理健康是一切工作的基础。
创业当然免不了长时间地工作、加班熬夜、很少有周末和节假日……但是这只能是一种在业务走上正轨之前的情况，而不能是长期的工作常态。
当你发现无论怎么努力都跟不上节奏的时候，很有可能是你的方向或者方法错了，而不是还不够努力。
只有能把复杂的事情简单化的人才是有智慧的人，当你发现事情越做越复杂越来越忙不完的时候，就需要踩一次刹车，先停下来反思自己的业务结构。
一个时间管理的高手，会把工作分成“重要又紧急”“重要不紧急”“紧急不重要”和“不紧急也不重要”四种，再把工作分成“必须自己完成的”和“可以让别人完成的”两类。在日常工作中注意培养自己的“助手”，随时可以把非关键性的任务分配出去。如此一来，人们才能够将时间和精力分配到关键的位置上，做深度思考和重大决策。
应该学会将精力花在“重要”的事情上，而非“紧急”的事情上。如果你总是感到“重要且紧急”的事情非常多，而且必须自己完成，那很可能是时间管理上出了问题：至少你没有把关键问题分解出来，并且没有找到/培养出能分担压力的人。
优秀的公司很少决策，只做重大决策，而平庸的公司天天都在决策。
——彼得·德鲁克
本书的作者秋叶老师进行在线教育创业时，第一年把注意力集中在课程开发上，顺便培养一批小伙伴参与课程开发，等发现里面有优秀的小伙伴后，第二年他就把课程开发工作逐步转移给团队，自己专注做产品的市场推广，开始培养小伙伴承接他的课程培训和图书写作能力。第三年他开始把内训课程和教材写作转移给小伙伴负责，自己开始专注渠道建设。通过一年年的团队培养和团队能力转移，秋叶老师把自己的工作能力复制给团队小伙伴，小伙伴得到了成长，公司业绩也快速提升，秋叶老师也就可以慢慢把精力越来越聚焦在战略发展方向思考和关键资源商务沟通上，公司不但顺利度过了两年创业生存期，也带出了一支有战斗力的团队。
3.2 要学会讲故事
“秀才遇到兵，有理说不清”，但是在创业者中，“说服不了兵的秀才不是好的创业者”。同样一个项目，对兵有兵的讲法，对将有将的讲法。
在创业项目的操作中，要有针对性的精准的表达方式，不仅通俗易懂，而且让人印象深刻，方便传播。
像秋叶老师做大学生职场在线教育课程，如果对明白的投资人讲，也许没有问题，但是对于大学生来说要理解职场，单凭在线教育就有些困难，如果介绍秋叶老师的团队是在网易云课堂上教大学生用很短的时间、很低的学费就能做出漂亮的PPT，很多大学生就会更容易接受。不过在媒体报道中，他们的模式是讲故事，故事的标题是《90后把PPT卖给市委书记》，所以，不同的表达带来的传播效果是完全不同的。
这就需要在日常工作与生活中的细心观察、积累与实践，通过自己的再加工才能表达得清晰明了。作为企业的领导者，一定要确保企业上下全体员工能够准确无误地明白企业高层战略，统一思想认识。
很多知名企业家都是文字和语言表达的高手，比如到处流传的“马云语录”“俞敏洪语录”等。任正非更是用一篇篇文章抒发自己在企业发展方向和管理上的心得，他的影响力早就超出了华为公司。像《华为的冬天》这样的巅峰之作，哪怕十几年后的今天读起来都是句句精彩，难怪包括联想在内的很多企业也组织员工学习写心得。
案例：有些创业者喜欢分享一些网上流传的文章给企业员工学习，但是我们认为最好的方式还是原创。老板不一定要有多高的写作能力，但现在能写出走心文章以及会讲故事的创业者，更容易赢得员工的心。
此外在工作中，让全体员工确切地明白老板的真实意图，并形成共识也是非常重要的。
有的创业者习惯“四平八稳”的表达方式，说话讲究滴水不漏，甚至喜欢让员工“猜”自己的真实意图，后果往往让员工无所适从。特别是在90后员工眼里这样的领导缺乏个人魅力、不愿意承担责任，对于企业执行力与战斗力的形成非常不利。老板就是员工眼里的旗帜，旗帜在哪里，方向就在哪里。在创业规模不大的时候创业者的语言表达不要模棱两可，越是清晰简洁越好。
3.3 培养对数字的敏感性
《亮剑》中，李云龙最让我印象深刻的话就是“老子才不做这赔本的买卖”，这句话虽然简单，可是却道出了经商和打仗的精髓。李云龙是经过艺术加工的形象，而林彪对于数字的敏感性带来的战争胜利则是真实的案例。
1948年辽沈战役开始之后，在东北野战军前线指挥所里面，每天深夜都要进行例常的“每日军情汇报”：由值班参谋读出下属各个纵队、师、团用电台报告的当日战况和缴获情况。
那几乎是重复着千篇一律的枯燥无味的数据：每支部队歼敌多少、俘虏多少，缴获的火炮、车辆多少、枪支、物资多少……
司令员林彪的要求很细，俘虏要分清军官和士兵，缴获的枪支要统计出机枪、长枪、短枪，击毁和缴获尚能使用的汽车，也要分出大小和类别。
经过一天紧张的战斗指挥工作，人们都非常疲劳。整个作战室里面估计只有定下这个规矩的司令员林彪本人，还有那个读电报的倒霉参谋在用心留意。
1948年10月14日，东北野战军以迅雷不及掩耳之势，仅用了30小时就攻克了对手原以为可以长期坚守的锦州并全歼了守敌十余万，之后不顾疲劳，挥师北上与从沈阳出援的敌精锐廖耀湘兵团二十余万在辽西相遇，一时间形成了混战。战局瞬息万变，谁胜谁负实难预料。
在大战紧急中，林彪无论有多忙，仍然坚持每晚必做的“功课”。一天深夜，值班参谋正在读着下面某师上报的其下属部队的战报。说他们下面的部队碰到了一个不大的遭遇战，歼敌部分、其余逃走。与其他之前所读的战报看上去并无明显异样，值班参谋就这样读着读着，林彪突然叫了一声“停”！他的眼里闪出了光芒，问：“刚才念的在胡家窝棚那个战斗的缴获，你们听到了吗？”
大家带着睡意的脸上出现了茫然，因为如此战斗每天都有几十起，不都是差不多一模一样的枯燥数字吗？林彪扫视一周，见无人回答，便接连问了三句：
“为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其他战斗略高？”
“为什么那里缴获和击毁的小车与大车的比例比其他战斗略高？”
“为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其他战斗略高？”
人们还没有来得及思索，等不及的林彪司令员大步走向挂满军用地图的墙壁，指着地图上的那个点说：“我猜想，不，我断定敌人的指挥所就在这里！”
随后林彪口授命令，追击从胡家窝棚逃走的那部分敌人，并坚决把他们打掉。各部队要采取分割包围的办法，把失去指挥中枢后会变得混乱的几十万敌军切成小块，逐一歼灭。司令员的命令随着无线电波发向了参战的各部队……
而此时的廖耀湘，正庆幸自己刚刚从偶然的一场遭遇战中安全脱身并与自己的另外一支部队会合。他来不及休息就急于指令各部队尽快调整部署，为下一阶段做准备。可是好景不长，紧追而来的解放军迅速把他的新指挥部团团围住，拼命攻击，漫山遍野的解放军战士中，不断有人喊着：“矮胖子，白净脸，金丝眼镜湖南腔，不要放走廖耀湘！”
把对方指挥官的细节特征琢磨到如此细微，并变成如此威力巨大的顺口溜，穿着满身油渍伙夫服装的廖耀湘只好从俘虏群中站出来，无奈地说：“我是廖耀湘。”沮丧地举手投降。
廖耀湘对自己精心隐蔽的精悍野战司令部那么快就被发现、打掉，觉得实在不可思议，认为那是一个偶然事件，输得不甘心。当他得知林彪是如何得出判断之后，这位出身黄埔军校并留学法国著名的圣西尔军校，参加过滇缅战役，在那里把日本鬼子揍得满地乱爬的新六军军长说：“我服了，败在他手下，不丢人。”
取得这场重要战役胜利的一个关键因素，居然出于获胜方的统帅夜半时分，对一份普通遭遇战之后的战报的数据分析，来源于他“从红军带兵时起，身上有个小本子，上面记载着每次战斗的缴获、歼敌数量”的优良军事素养。
数据的积累、数据的挖掘，分析、归纳、整理，是一支优秀团队所必须具备的基本素养，没有它，你永远是匹夫之勇。
数学成绩和数字敏感性不是一回事情，有些奥数的课程和题目甚至扼杀了对数字的敏感性。对数字的敏感性，表现在迅速将日常生活和工作中的很多事情用数字化进行归纳和表达，往小了说是生意人的本能，往大了说这是大数据产业的基础。数字敏感性表现在擅长把生活周边事物用数字进行描述和表达，没有对生活的观察和热爱就没有数学敏感性。
有些企业的面试题，倒是对“数字的敏感性”做出了良好的示范，以下就是那些比较有意思的面试题，大家日常都可以多做类似的思考和推理：
1.美国有多少个加油站？（微软）
2.佛罗里达有多少个高尔夫球场？（IBM）
3.纽约共有多少个路灯？（摩根大通）
4.估算美国棒球队的塑料袋的用量。（贝恩公司）
5.纽约时代广场的星巴克每年能带来多少收入？（摩根斯坦利）
广润老师身边有些长期创业的朋友，哪怕在街边吃碗热干面的时间，都在琢磨这个热干面馆一个月的流水和利润会有多少，需要投资多少，多久能收回成本等。也许他们学历不高，但是这种“随时随地用数字来算账”的习惯已经是他们的本能，这也是每一个创业者都要学会的思维方式。
虽然企业的类型很多，但是无论是什么样的企业类型，有一个基本的管理思想是很有效的——SMART原则。SMART原则是“绩效管理”中的核心思想，但是其作用却不止于做“绩效”。我们现在评估一个企业/创业团队是否有战斗力，只需要旁听他们团队开会或者做一次简单的沟通——有发展前景的企业，无论规模大小，其内部沟通方式都是符合SMART原则的，而且会深入到企业中每一个人的骨髓里面去。
绩效管理中的“SMART”原则不仅有利于进行绩效的管理，也有利于引导每一个员工和企业整体的提升。具体而言：
S即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
解读：“要提升客户满意度”是比较笼统的，而必须要“将客户投诉率从上季度的5%降低到3%以下，将客户点赞率从60%提升到70%以上”则是比较具体的。
M即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
解读：“控制企业成本”是比较笼统的，而必须细化到“将融资成本从7%降低到6%，将某个特定的元器件采购成本在去年基础上再降低15%”等，这样的数据可以随时获得并进行比对。
A即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
解读：比如让中国男足必须“获得世界杯冠军”，这明显是不合理的。而“打入世界杯预选赛亚洲区决赛圈”及“打入世界杯决赛圈”是比较合理的。
R即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；
解读：企业中的每一个部门的设定都必须符合企业战略，每一个员工的工作也必须与他的工作定位相关。比如销售员的考核与沟通就是与销售及回款相关；对研发的考核与沟通就是和产品研发进度相关；对会计的考核与沟通就是与公司财务相关等。
T即time based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
解读：创业做企业就像打仗，打仗的时候经常会有这样的命令——“8月19日20点前完成所有部队集合”“明天早上7点前必须拿下三号山头”等，时间、任务清晰可辨。创业企业也要有这样的沟通方式，比如：1个月内用户量到20万，3个月内到100万，6个月到500万。
如果企业内部沟通采用符合SMART原则的方式，往往对数据更敏感，业务流程更简洁高效，富有战斗力。如果该企业的内部沟通方式是“定性的多，定量的少”，大家讲话普遍留有余地，虽然该企业表面上一团和气，内里恐怕已经是危机四伏。
有前景的企业、有魄力的领导人极少说“大家要努力工作”之类的话，他说的都是“明年的销售额比今年要增长20%、利润增长25%，市场占有率从今年的45%提升到55%。至少有3个新产品投入使用，进入5个空白市场”等明确的目标要求。企业领导人就是所有这些目标的第一责任人，他的考核、奖惩与这些目标直接挂钩，这应该是天经地义的事情！
顺便剧透一下秋叶老师创业团队每天晚上的最后一件事，就是全体团队小伙伴核对一下今天每门课程的销量，对手课程的销量，发现异常数据马上分析原因，及时调整自己的运营策略，这就是集中培养大家对数字的敏感性。
3.4 守规矩讲道理
创业者个人必须要有很强的逻辑思维能力来说服和引领团队前进。很多情况下，公司创始人的直觉是打下市场的关键。但是作为创业团队管理则要学会共同遵守一套议事规则，否则团队内部总是依赖创始人的权威执行任务，会“成也萧何，败也萧何”。
不过我们从小到大开过无数的会，但是真正掌握开会技巧的人却并不多。怎样对问题进行分析，怎样进行讨论，怎样进行表决，这是一整套“议事规则”，我们推荐创业者花一点时间研究一下全球通行的“罗伯特议事规则”。罗伯特议事规则的“基本心法”其实很简单，一旦掌握之后无论是搞定“婆媳关系”还是进行董事会讨论与决议都有莫大的帮助。
《罗伯特议事规则》中的发言规则（简明版）
1.主持人中立，不参与讨论；要讨论先委托他人主持，直到动议结束。
解读：我们开会经常是“老板”做主持人/会议主席，而下属都在“揣摩”老板的想法而不敢轻易发言，这样会导致信息沟通不畅而且延误战机。在“议事规则”中，主持人/会议主席必须保持中立，他的任务就是保证会议流程的顺畅性而不能参与讨论和带有倾向性。就像裁判只能确保球赛的顺利进行而不能主导谁获胜一样。当然，如果主持人想参与某个议题的讨论，他就得暂时交出主持权。
2.发言先举手，对主持人说“主持人，我要发言”，获邀请后再发言。
解读：要发言先举手，这倒是我们从小就知道的事情，只是长大后逐渐忘掉了，但这是非常重要且合理的习惯。
3.每次限时一分钟，每人每议题限两次（时间、次数可协商调整）。
解读：每个人发言的语速语调都不一样，有的人比较“泼辣”，有的人比较“儒雅”，当这两种人辩论的时候，“泼辣”的一方往往在“气势上”占便宜，而“儒雅”的一方会吃亏，尽管可能思考得更深入。因此有必要对每个人的发言时长和发言次数做出明确规定，保证每一个人有足够的表达个人思想的机会。无论你多么正确或者无理，你的发言时长和次数是固定的，到时间就要把话筒交出去。
4.先说立场：赞成、反对、修改等，正反立场应轮流发言。
解读：大家的时间都有限，为了保证讨论的持续高效，你只有和上一位发言人所持立场相反才能够发言，而且发言之前就要先表明立场（用举手/举牌等方式），便于主持人点名发言。在这样的制度下，“一言堂”是不可能的，更不会开成所谓的“团结的大会、胜利的大会”。
5.面向主持人发言，不互相讨论。
解读：在港剧中经常出现法庭辩论的场景，控辩双方都是面对法官发言而不能直接PK，这是非常有道理的。我们在日常会议中，经常会出现的情况是两种：要么是主席台开大会，下面的人开小会，有话不明说；要么就是无视主席台的存在而吵成一锅粥。所有人都面对主持人轮流发言是保证不出现上述情况的合理方法。
6.不打岔、不跑题、不超时、不攻击、不扣帽子、不质疑动机。
解读：虽然我们经常听到“就事论事”“对事不对人”的说法，但是我们经常犯“对人不对事”和“质疑对方动机”的错误。最典型的就是“贴标签”和“阴谋论”。
“他想做这个修路的工程，是因为他的小舅子是包工头”“你提出这个想法是因为你是独生子女，不知道生活的艰难”“你们90后真是垮掉的一代”……如果我们在讨论事情的时候，不根据事情本身的合理性进行分析，而是去攻击对方有“不可告人”的目的，以及用“世人皆醉我独醒”的口吻评价对方，最后的结果一定是事情没讨论清楚还结了一堆的仇家。
7.对无视劝阻、执意插话等违规行为，须记录在会议纪要中。
解读：必须的！
《罗伯特议事规则》虽然是为了议会中的讨论而设定，但是在合伙人和董事会的讨论中也完全用得到。公司的章程中设定了股东投票的机制以及谁拥有最终的“一票否决权”。我们认为在讨论问题的时候利用议事规则充分讨论，让各方面的意见充分展现，在最终决策的时候还是依靠公司章程规定的权利来完成。
在华为工作的时候，针对某项目我们开了一次市场项目分析会，大家都几乎一致认为这个项目我们的竞争对手是A公司。我向领导汇报的时候，领导认为“没有反对意见的会议等于没开”，召集我们晚上连夜开了第二次分析会。会上领导利用“议事规则”引导我们进行充分的讨论甚至争吵，逐步发现了很多的疑点和问题，结果是将主要对手定为B公司，而A公司作为第二竞争对手，并因此作为我们的投标策略。正因为这次连夜召开的会议，让我们取得了非常重要的市场突破。现在回想起来，当年我作为一个经验不足的“菜鸟”，每个月都能参加几次这样的讨论会并且有结果进行验证，成长可谓是突飞猛进。
3.5 用柔软的身段去争取利益
中国的传统文化中，是很轻视商业和商人的。中国的教育体系中，对市场和销售也没有足够的重视。在很多人的潜意识中，“销售”是一群干不了技术活的人才会做的工作，销售至少不能算一个“脑力劳动”。
但实际上，销售这个岗位，几乎能和创业“无缝对接”。很多纯技术型、研发型创业团队所面临的困惑，对于销售出身的人来说“根本就不算个事儿”。难怪有人说，没有做过销售的人生是不完美的。
“商人商人，就是商量着做人”，对于经商的人来说，除了违背底线的事情，没什么是不可以商量的，他们随时做好了讨价还价的准备。一个优秀的销售员/商人，他们的脑袋似乎总是比常人更“多一个维度”，他们很少处于“进退两难”的境地，因为他们随时有“其他的”方法来解决问题。产品、价格、商务、付款方式、合作模式、融资、资源对接……他们手上总有非常多的牌可以打，总能让自己的企业处于不败之地。要达到这种境界，得有非常多的实践经验和自我修炼。
销售是企业中和社会接触最频繁的岗位，销售可谓“识遍人间百态”。销售必须要和人打交道，必须要有谈判、有妥协、有讨价还价，也有委曲求全。向用户推介产品的时候，都要用到这些技巧，如果等到创业了再来学习，恐怕为时已晚。很多创业者根本没有销售经验，没有经历过最基础的商业谈判，就直接和投资人接触，去谈股权分配，甚至签订对赌协议，其风险可想而知。
再比如谈判技巧，只有真正上过谈判桌的人才会有感觉，从备受煎熬到应付自如再到控制全场，需要很多次的磨炼。谈判有时候并不是一定在会议室，也许在吃饭、坐车、闲聊或者打高尔夫的时候就谈好了。如果要参加一次谈判，至少得要有如下的准备：
1.派谁去谈？董事长、总经理等公司高层何时应该出面？
2.最高目标是什么？中等目标是什么？底线目标是什么（低于底线宁愿放弃）？
3.谈判中谁唱红脸？谁唱黑脸（可以临时安排顾问来唱黑脸，关键时候靠他背黑锅）？
4.在对方压价的时候，有哪些“牌”可以打？包括但不限于付款方式（提高首付比例）、免费服务年限（从2年降为1年）、邀请参观样板点、老设备免费升级/搬迁、赠送高级工程师培训名额等。这些牌怎么打？由谁打？且战且退还得偶尔一个回马枪？退得太快会让客户觉得你还有降价空间，退得太慢则影响签单。
没有销售经验和人才的“创业团队”，成功概率极低。最起码，当团队遇到困难的时候，销售人才可以通过一些贸易和商业手段带来一些现金流，保证团队的存活。当年马云、俞敏洪在遇到资金困难的时候，都是通过倒卖小商品的方式获得现金流，保证团队能活下去。
企业是走“贸工技”还是“技工贸”争论了很多年，对于绝大部分创业者来说，应该毫不犹豫地走贸工技的道路。要知道哪怕现在是以核心技术见长的华为，当年也是靠贸易才得以生存，然后才有机会找到技术道路。
现在中国的制造业越来越高端化，“中国制造”越来越有自己的品牌。我们国家的领导人经常带着重型机械、高速铁路、石油化工、电子商务、通信设备等厂商的高层一同出访，我们的国家主席和国务院总理俨然成为“中国制造”的最佳推销员。看来懂“销售”不仅能够创业，也能做好国家领导人。
3.6 要做有大局观的帅才
创业者的背景千差万别，他们很可能是某个领域的专家。有做技术出身的、财务出身的、销售出身的，等等。他们创业的勇气和底气来自于对本专业的精通，他们在创业的过程中往往带有原来专业的思维模式，而这一点有可能会带来困扰。在工作中一定要培养自己的跨部门沟通能力，这样对于创业来说是帮助很大的。
很多职场精英会站在本岗位的角度来思考问题。比如技术专家认为：“我们的产品技术这么先进，销售随便做都能签大单。”销售主管则认为：“公司就是靠我们销售团队在外面打单养活，我们才是前线，公司其他部门都是后方。”市场部门则认为：“要不是我们市场和品牌宣传做得好，你们销售根本没办法跟客户建立联系。”财务总监则认为：“我们今年又帮公司减少了××万的成本，员工年终奖发得多就靠我们了。”生产主管则说：“要不是我们的产品质量把关做得好，物料和供应链成本控制得严，公司运营根本就是无源之水。”售后部门的主管则说：“得了吧！要不是我们售后的兄弟们在外面起早贪黑地帮你们‘擦屁股’，天天装孙子被客户骂，大家都得玩完！”
如果创业者的工作经历比较单一，会容易有上述偏颇的看法。在一些大企业中员工会有轮岗制度，员工和高管都可以在几个不同的部门间进行轮岗，实现企业与个人的综合发展。比如华为规定“技术专家如果想要走向战略岗位，必须要有几年的市场一线经验”以及“没有海外一线工作经验的人不得重用”，这也很有道理。
我们曾经见过一个企业的创始人，他是做财务高管出身，用财务管理的那套方法来管理公司各个部门，包括销售部门。后果是企业的销售员来一批走一批，企业发展一直不见起色，而老板还认为自己“管理非常规范，找不到合适的人才”。
我们也经常遇到一些技术的大牛（的确是响当当）创业，聊技术和产品都很棒，但是聊到将来的市场推广和营销策略则说：“我们的产品很好的，市场销路不是问题。”一般遇到这样的“大牛创业者”，合作基本上就很难进行下去。因为他们只关注自己的事情，甚至是故意只关注自己的事情，而对于自己专业之外的事情和他人的努力视而不见。
不仅仅要有业务板块的大局观，还得有创业团队生命周期的大局观。创业团队在不同阶段都会遇到的问题就是管理问题，尤其是当事业有所起色，已经融到资金，正需要大发展的时候，管理上的短板就会暴露出来，而且管理几乎没有现成的答案。虽然现在外面有很多讲大公司管理经验方面的书，但是很多都是“知其然，不知其所以然”，大企业的每一项制度的形成都有其特定的背景和原因，很多东西只有当事人才清楚。
外面有很多关于华为、联想、阿里巴巴、腾讯等公司管理变革方面的书，这些书对于开阔眼界是非常有用的，但是对于创业者的实际操作则往往作用不大。每一个大公司都有一次甚至几次转型，每次转型都是一次“破茧成蝶”的过程。创业者需要的不仅仅是描述“现在这只蝴蝶多么漂亮”，他们更需要了解“破茧成蝶”的过程和关键点在哪里。尤其是企业还是“茧”的时候如何生存和发展，有机会熬到“成蝶”的那一天。这些“内幕”，除非是亲身参与过那个企业变革的主导者愿意分享，外人极少能写出当中的关键点。
我们经常讲“理论要与实际相结合，要注意中国国情”。而华为当时强推“IPD”（Integrated Product Development集成产品开发）的时候，恰恰是“让国情符合理论”。任正非反复强调要“削足适履”，凡是不适应IPD思维的人都应该离开领导岗位。IPD是一套比较特殊的体系，当时能玩转IPD的公司极少，IBM是其中之一，而IBM自己却并不是通信设备制造商。作为通信设备制造商的华为要拜IBM为师学IPD，当时很多人将信将疑，怪话连篇（比如“跟着篮球教练学游泳，不淹死才怪”等），IPD让华为的管理提升了一大截，唱赞歌的很多，却不知道刚刚开始推IPD的时候，曾经一度让客户和市场非常不满，甚至影响了客户关系——以往可以按照客户需求快速开发，“打个电话发个邮件就搞定”，现在不仅产品开发需要层层审批，而且发货时间也慢了不少。只有亲历者才会知道是如何“摆平”这些事的。
创业者一定要想清楚。管理5～10个人、20～50个人、100～200个人、500～1000个人的方式是有很大区别的，每个企业在发展的不同阶段都要对组织进行调整。生产型管理、销售型管理、研发技术型管理等企业模式也很不一样。有的产业是“大鱼吃小鱼”，必须做大做强才能生存；有的产业是“快鱼吃慢鱼”，必须船小好掉头。
很多技术工作者总想着做一辈子的技术，并不想做到多高的职位，因为这样“很单纯”。实际上在工作中，越是想“单纯”的人做事情就越是难成功，而且越做越复杂。只有你懂一点大局观，学会协调各方面的资源来为你服务，做事就越简单。