2016年11月，我来到蔺相如位于支付宝大楼22层的办公室。办公室的一侧墙上挂着“南无阿弥陀佛”的条幅，每当繁忙时他看到这几个字就会很平静。在和我见面之前，他刚刚开完公司一个关于Headcount的会议。“Headcount”是指公司对人员数目的控制。现在蚂蚁金服正处于业务快速扩张期，每个部门都觉得人手不够，但公司每年招的人数是有限的，为了协调各个部门的人力，蔺相如就召集各部门主管开会讨论解决的办法。
“这个表面上是公司人数的问题，深层次反映的是业务和战略。”寒暄之后，蔺相如马上进入正题。他点了一根烟继续说道：“公司人员在不断增加，这时我们HR就要考虑是不是公司的业务和战略不是很聚焦，是不是我们没有集中精力做最重要的事情？就像一个人肚子上有多余脂肪一样，对身体没好处。同样，如果组织的枝杈过多，就会分散根的作用。”
见微知著。现在，蔺相如不放过一丝一毫感知组织的机会，而这敏锐的感知背后则是对HR业务的实践和理解。在蚂蚁金服工作的几年，蔺相如意识到，HR业务的意义和内涵需要与时俱进。曾经当过大学老师的他很善于学习和总结，在工作之余，他还梳理了HR业务和思想的变迁。
在“人力资源管理”这个名词出现之前，美国用的是“人事管理”这个词。人事管理字面上的意思是对人和事的管理，它伴随着组织的出现而产生，可以追溯到非常久远的年代，组织发生变化时，组织中对人和事的管理方法也会改变。
现代意义上的人事管理伴随着工业革命而产生。第一次工业革命发生在18世纪60年代到19世纪中期，人类进入蒸汽时代，以蒸汽机的发明和使用为标志。第一次工业革命解决了体力的问题，这时组织的管理体系看重的是工具和流程。
第二次工业革命发生在19世纪下半叶到20世纪初，人类进入电气时代，它在信息革命中达到了顶峰。第二次工业革命解决了脑力的问题，还拉近了人们之间的距离，这时的组织管理讲究在把每个生产制造环节研究透的基础上，进行大规模生产协作。因此，效率和专业很重要。在这个时代，组织管理上体现的是效率和专业化。
20世纪70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不再适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等方面全方位地向人力资源转变。
20世纪80年代，西方人本主义管理理念开始出现。这种理念将人作为组织的第一资源，现代人力资源管理应运而生，它与传统的人事管理的差别已经不仅仅是名词上的转变。
这个时代特征映射到HR业务上，构成了“2.0时代的HR”。根据戴维·尤里奇的理论，在工业时代，HR领域的三个支柱分别是：HRBP（人力资源业务合作伙伴）、HRCOE（人力资源专家）和HRSSC（人力资源共享服务中心），这三个支柱也是大多数公司人力资源的架构。
HRBP以业务部门的盈利目标为导向，把业务人员作为“内部客户”，职责是满足业务部门的需要，引导业务部门的工作，从而帮助业务部门更好地实现业务目标。在这个过程中，HRCOE作为HRBP的后盾，为其提供专业技术上的支持。HRSSC则囊括了人力资源管理中所有事务性服务，并且将这些基础性、日常性的工作逐渐转变为流程化、标准化的管理。HRSSC的设立让HR基础性工作得以集中化，让HRBP能够更加专注于“了解”业务、“服务”业务。
时代的变迁也清晰地在国内公司的HR发展中留下了痕迹。20世纪90年代，HR和业务的定位是泾渭分明的，就像两条没有相交的平行线。到了2000年左右，一些企业开始收购兼并，需要调整结构、梳理文化，这时HR和业务开始有了交集。而在互联网时代，HR和业务完全融合在一起了，好像太极的图案，业务是阳，HR是阴，两种颜色交织融合在一起，这时业务的结果在一定程度上可以反映出组织的状态，也就是说有什么样的组织状态就有什么样的业务结果。
“3.0时代的HR”则与第三次工业革命有关。第三次科技革命将为人类揭开智能时代的大幕，这个时代解放的是人的“心力”，很多专业工作将被机器所替代，这时最重要的东西不再是专业化，而是用思想来控制专业，在某种程度上，组织的使命是让人的思想和创意通过人工智能来落地。
在这种思想的指导下，目前，蚂蚁金服HR部门设置主要包括三部分：业务HR、平台HR和共享服务中心HR。业务HR包含两部分：一部分是HRBP，与普通企业相比，蚂蚁金服的HRBP要承担更多的功能，这体现了HR与业务紧密结合的思想；另一部分是业务OD（业务组织发展专员）和业务OC(业务组织能力专员)。业务HR会渗透到业务中做很多事情，比如薪酬、招聘等。平台HR的职责是思考未来整个组织的变革方向，考虑用什么体制来支撑未来组织的发展，具体包括绩效、晋升、培训等制度，在思考未来的同时，还要看当下的哪些东西能更有效地被机器所替代。共享服务中心HR的职责是用这套研究出来的成果，承载所有对个人的服务。
现在，蔺相如喜欢把蚂蚁金服HR部门比喻成“成功家庭的女主人”，他要求自己和手下的HR团队做到“懂业务、深陪伴、心感应、搭班子、推文化”。