“没有开始、没有结束，也没有中心，或者反之，到处都是开始、到处都是结束、到处都是中心。”凯文·凯利在《失控》中这样刻画他看到的“网络”。
以网络的视角来看企业，它面对的实际上是三张正在形成中的“网”：
·消费者的个性化需求，正在相互连接成一个动态的需求之网；
·企业之间的协作走向了协同网的形态；
·单个企业组织的内部结构，被倒逼着要从过去那种以（每个部门和岗位）节点职能为核心的、层级制的金字塔结构，转变为一种以（满足消费者个性化需求）流程为核心的、网状的结构。
只有实现了这种结构上的转换与提升，企业才能够有效地实现自身内部的联网，以及企业与消费者之间的联网，由此也才能真正有效地感知、捕捉、响应和满足消费者的个性化需求。
来源：《消费者王朝》
1.外显结构：云端制
任何组织都面临着纵向控制/横向协同或集权控制/分权创新的难题。今天的互联网和云计算为这一老难题提供了新方法，就是以后端坚实的、广泛意义上的云平台（管理或服务平台+业务平台）支持前端的灵活创新，并以“内部多个小前端”实现与“外部多种个性化需求”的有效对接。这种云端制或“大平台+小前端”的结构，已成为很多企业组织变革的“原型”结构。
7天酒店用IT技术把流程锁定，使得销售、服务、采购、财务等很多流程都通过标准化的方式去实施，在此基础上，再实施给店主赋权的“放羊式管理”。最终，7天酒店做到了让分店店主自主决定几乎所有的事情：分店预算、经营指标、用人等。
网上服装品牌韩都衣舍，每年发布几万个自有品牌的新款服装，这极大地考验了它的应变能力。为此，它在内部实行了鼓励员工自动自发创新的买手小组制，成立了数百个买手小组。买手小组独立核算且完全透明，拥有很大的自主权，比如公司只会规定最低定价，而起订量、定价、生产数量、促销政策等，则全部由买手小组自己决定。
苹果的App Store、淘宝的网络零售平台、快的打车等，也是类似的结构。其特征表现为分布式、自动自发、自治和参与式的治理。
2.内在结构：组织网状化
“大平台+小前端”是一种外在的、显性的静态结构，隐性的、内在的动态结构则是组织的“动态网状化”。这一点在海尔公司得到了系统的实践。
为满足互联网时代个性化的需求，海尔公司把8万多名员工努力转变为自动自发的2000多个自主经营体，将组织结构从“正三角”颠覆为“倒三角”，进一步扁平化为节点闭环的动态网状组织。每个节点在海尔的变革中都是一个开放的接口，连接着用户资源与海尔平台上的全球资源。