20.飞机上的“公文包座位”
“那么所谓的更深层的东西到底是指什么？”我好奇地问道。
“就是我已经向你介绍过的自欺行为，就是我们是否被困在盒子里。”
“这样啊。”我慢慢地说道，我想知道与此相关的更多信息。
“就像我们刚才一直在讨论的，不管我们外在的行为如何，人们总是根据我们内心对他们的感受来做出回应，而我们对他们的感受又完全取决于我们自己是否被困在盒子里。我还是给你说几个例子吧。
“大约一年前，我乘飞机从达拉斯去凤凰城。那班飞机的座位事先没有固定，我到的相当早，因此早早地就登机了。当我登机后，无意中听到空乘人员说那班飞机票虽然没有定满，但空位也所剩无几。我觉得很庆幸，便找了个旁边是空位的靠窗的位子坐下。这时，乘客们开始陆续登机，他们四处张望，挑选着越来越少的空位子。我把公文包放在边上那个空位上，取出当天的报纸读了起来。我一边看报，一边偷瞄着身旁经过的乘客，我的肢体语言充分表明，我不想让别人占我边上这个位子：我把公文包放在座位上，还把报纸摊得很大……你能想的出来吧？”
“当然。”
“嗯。现在我问你一个问题：从表面上看，我在飞机上的行为如何—也就是说我当时做了什么事？”
“你的所作所为真让人讨厌。”我回答。
“没错，”他边说边大笑起来，“但这还不是我要问你的，我的意思是，我在飞机上的什么具体行为让人反感？当时，我做了什么？我的外在表现是什么？”
“噢，让我想想，”我说道，脑子里仿佛出现了当时的画面，“你……你占了两个位子，你说的是这个事情吗？”
“没错。还有呢？”
“哦，你一边看报，还一边看谁有可能坐在你边上。当然，其实你已经占了边上的位子。”
“好，很好，”巴德说，“那我再问你，当我那么做的时候，我是怎么看待那些可能会坐我边上的人的呢？他们对我来说意味着什么？”
“我觉得你把他们看作一种威胁，可能会损害你的利益或者给你带来麻烦，差不多就这样吧。”
“说得好！你觉得我把那些乘客的要求，看作和我自己找座位一样是合情合理的吗？”
“事实好像不是这样的，在你看来自己的需要才是第一位的，别人的都无关紧要，”我脱口答道，真是惊讶于自己能如此直言不讳，“在某种程度上，你有一点儿以自我为中心。”
显然，他很喜欢我的这番评论，巴德笑起来：“说的好，说的好。”
然后他止住了笑，继续问我。这回，他有点儿严肃了。
“你说的不错。在飞机上，我觉得自己的需要最重要，别人的我才不管呢。现在，把飞机上的事再和下面这个做个比较吧：大约六个月前，南希和我去佛罗里达旅游。不知为什么订票的环节出了些问题，我们的座位没在一块儿。那班飞机的座位几乎全满了，乘务员费了好大力气也没把我俩的位子调到一起。我们站在过道上，盘算着该怎么办。这时，我们身后的一名女士匆匆把报纸收好跟我们说，‘先生，如果你们需要两个连在一起的位子，我想我边上的这个是空的，我很乐意和你们换位子。’
“现在我们看看这位女士。你觉得她是怎么看待我们的—威胁，麻烦，还是别的什么？”
“不，当然不是了。看上去，她只是觉得你们需要两个在一起的位子，”我说，“也许这比你想要的答案要简单的多，不过……”
“不，你说的很好，”巴德说道，“把这位女士和我比比。她和我一样，只把自己的需要看得高于一切吗？”
“看上去她完全不是这样的，”我回答说，“在她看来，当时你和她的需要是一样重要的。”
“很好，”巴德边说边走到会议桌的另一头，“现在，我们有两种人，他们的相同之处在于：都坐在飞机上，边上都有一个空位，都在看报，都在注意周围的人是否还需要座位。这些都只是表面现象。”
巴德走到桌子尽头，把两扇红木大门打开，亮出一块很大的白板：“但是请注意，尽管我和这位女士经历差不多，可我们之间却有很大的差异。我忽视其他人的需要，而她却不是；我对周围的人保持警惕、担心、焦虑、烦躁、受威胁，甚至生气，而她却丝毫没有这些负面情绪。对于那些打我‘公文包座位’主意的人，我很讨厌。我觉得他们要么兴奋，要么沮丧，或者带的行李太多，要不就是爱说话。而她却不是，她没有抱怨，只有理解—不管周围的人是兴奋，是沮丧，有太多行李还是爱唠叨个没完—反正他们只是需要一个座位。假如这样的话，把她边上那个空位，甚至是自己的座位，和别人换换又有什么不可以呢？我眼中看到的威胁、麻烦和问题，在那位女士眼里，只是觉得有两个人想坐在一起。
“现在，我问你，”巴德继续说道，“坐飞机的人都有差不多的希望、需要、关切和担忧，对吗？他们都想找个位子坐下来，是不是？”
“这似乎没错。”我点头同意。
“假如这是对的话，那我就有大问题了—因为在飞机上，我根本没有那样看待别人。我觉得自己比那些还在苦苦找寻座位的人有种优越感，或是有种特权。像你说的那样，我‘以自我为中心’，那些还在找位子的人微不足道，不值得我帮忙。注意啊，我们刚才还达成这样一个共识—每个人都想找位子坐下。但是，我看待自己与看待别人的态度，却又和这个共识自相矛盾。所以，我看待世界的态度，根本就是错误的。我轻视别人，觉得他们的需要微不足道，自己的才是最重要的。我这么做的同时，根本没有看到问题的所在。我在自我欺骗，或者，也可以说，我被困在了盒子里。
“相反，那位让位给我们的女士，却能不带偏见地清楚地认识人与事。她设身处地地为别人着想，把别人的需要看得和自己的一样重要。在她心里，没有那么多弯弯绕的小心思。所以，她已经跳出了盒子。
“因此，尽管他们的外在行为是一样的，但他们的内在体验却截然不同。这种差异相当重要，我还是给你画个图来说明吧。”
这时，巴德转身在白板上用了一分钟画了这么一幅图：(图见原书）
“汤姆，就像这个图，”巴德边说边从白板边上走开，以便我能看得清楚，“无论我表面上做了些什么，比如坐着，观察别人，看报纸。不管我怎么做，我内心的出发点只会是两种：要么是设身处地地对待他人，要么就是只盘算自己的利益得失。我曾经听凯特这么说过，假如我能一视同仁地对待他人，那么我就是‘人’中的一员；但如果我无视别人的存在的话，那我只是‘物体’中的一个。前者，我跳出了盒子的束缚；后者，我被困在盒子里。这样说，你能明白吗？”
21.会议室里的“上司专用白板”
这时，我忽然想起了一周前发生的一件事。我的部门有一个女职员惹了点儿麻烦，那时我还不知道这种“盒子理论”，当然也不会运用了。当然，我们刚才讨论的那一套也许并不能解决这件事。“我不太确定，”我说，“我给你说件事儿，你告诉我该如何依葫芦画瓢地使用你的理论。”
“没问题。”巴德边说边坐下。
“在我们办公室的拐角处有一间会议室，我经常到那里去思考一些工作上的问题。我们部门的人都知道，那间会议室就好像我的第二办公室一样。因此，自从上个月的几次不愉快的争执之后，大家要用它的话都会事先通知我。但是上个星期，我们部门竟然有人没告诉我就跑进去办公。而且，还不止这样，她还把我在白板上写的所有东西统统擦掉了。你相信吗？”
“真是太糟了，”巴德说，“她真不该那么做。”
“我也那么想，我当时气极了，又花了好一阵子才把白板上的东西重新弄好，而且我还不能确定一切都能照原样还原。”我正想说得更多—说我当时立刻打电话给她，叫她到我的办公室来，我拒绝和她握手，也不请她坐下，警告她别再这么做，否则就请她走人—但我转念一想，这些还是别说为好。
于是我问巴德：“在这种情况下，该如何运用自欺理论呢？”
“嗯，”巴德答道，“我先问你几个问题，然后你也许就自己知道答案了。告诉我，当你发现那个职员的所作所为之后，你是如何看待她的，你又有怎样的具体感受呢？”
“这个嘛……我当时认为她很不小心—事实上她也的确如此。”巴德用一种探询的目光看着我，点点头，示意我说下去。
“还有，我觉得她也不问问别人就那么做真是太笨了，她这么做真有点儿自以为是，让人不舒服。”
“听你这样一说，我也跟你的想法一样了，”巴德说，“还有吗？”
“没了，我当时大概就这么想的。”
“那好，那我问你，你知道她想用这个房间做什么吗？”
“嗯，我不知道，可那又有什么关系？这并不能改变这样一个事实，就是她不该用这间会议室，不是吗？”
“很可能不对，”巴德说，“我再问你，你知道她的名字吗？”
这个问题真让我吃了一惊，我想了一下，但没有想起她叫什么名字。我不确定自己是否听过她的名字。我的秘书提起过吗？或者当她要同我握手的时候自己说过吗？我拼命地想啊想，可是什么也记不起来。
可是，她叫什么名字又有什么关系？我不知道她的名字那又怎样？难道这样我就错了吗？
“不，我想我不知道，或者我记不起来了。”我答道。
巴德双手托着下巴点了点头说：“现在，我要你好好想想这个问题。假设这位职员真的很粗心、愚蠢、自以为是，你是否就认为哪怕不发生这件事，她也的确如你所谴责的那样粗心、愚蠢、自以为是？”
“嗯，我没有真的在谴责她啊。”
“也许你嘴上没有这么说，但是事情发生之后，你和她打过交道吗？”
我想到自己和她会面时态度冷冰冰的，还拒绝和她握手。“有过，就一次。”我说道，口气缓和了许多。
巴德一定注意到了我语气上的改变，因为他的语气也随之改变了。他一改过去贯常的语调，用一种较低沉的声音说：“汤姆，我要你换个角度想想，把你当作她。你们会面时，她会怎么看你？”
答案当然很明显，我的态度就像用木板在打她，她感觉一定糟透了。以前我从未考虑过她的感受，但现在我似乎感觉到了她声音中充满着恐惧，匆忙又害怕地离开我的办公室。直到现在我才发觉，自己一定伤害了她。特别是部门里的每个人都知道发生了这么一件事之后，她一定很害怕，一定惶惶不安。
“对啊，”我缓缓说道，“现在回想起来，我没有把事情处理好。”
“那么，我们再回到刚才的问题，”巴德继续说，“你是不是觉得，她本没有那么糟糕，但正是由于你对她的看法，她才变得那么糟糕？”
我想了一下才回答，倒不是因为这难以置信，而是想镇定一下自己。
“嗯，我想也许是这样的。但这并不能改变这样一个事实，就是她做了不该做的事。不是吗？”我补充道。
“是不会改变，我们过会儿会说到这个的。但是现在，我想你考虑这样一个问题：不管她做了什么—是对是错—你对她的看法，是类似我在飞机上对其他乘客的看法呢，还是像我说的那位女士对其他乘客的看法？”
我坐在那儿想了一会儿。
“你这样想，”巴德一边指着白板上的图一边补充说，“你是否把那个职员看作和你一样的人，有类似的希望和需要。还是仅仅把她看作一个物体—就像你说的那样，一个威胁、麻烦，或者其他什么？”
“我想我仅仅是把她当作一个物体来看的。”我终于承认道。
“好了，那现在你认为改怎么用这套自欺理论来解决这件事呢？你觉得自己是困在盒子里还是跳出了盒子？
“我想我大概是困在盒子里。”我说。
22.查格罗姆的成功秘诀
“汤姆，这个值得好好考虑一下哦，因为差别就在于此，”他边说边又指着板上的图，“它揭示了为什么卢能取得成功，而这正是查格罗姆公司成功的秘诀—卢经常跳出盒子，直截了当地看问题，把人当作人来看待，他建立了一个像他一样看待问题的公司。如果你想知道查格罗姆公司成功的秘诀，那就是我们营造的一种企业文化，大家都把彼此当人来看待，设身处地地为别人着想。这样，才能做到投之以桃，报之以李。卢带给我的就是这种感觉，而我也是这么回应他的。”
这听起来是不错，可是假如查格罗姆公司真的是因为这个才与众不同的话，也未免太简单了吧。
“查格罗姆能有今天，不会就这么简单吧，巴德？我是说，如果这就是查格罗姆的成功秘诀，那谁都会效仿啊！”
“别误解，”巴德，“我并没有说其他的因素就不重要，比如招贤纳士、兢兢业业等。不过你注意到没有，尽管别的公司也效仿这样经商，但他们还是没我们成功。那是因为，他们不知道，只要把员工当作活生生的人来看待，那么聪明的人就可以变得更聪明，努力的人一定会更努力。”
“而且，别忘了，”他继续说，“自欺行为是一种很难处理的问题，许多企业组织都受其困扰，却大多都对此浑然不觉—大多数企业组织都是困在盒子里的。”
巴德的话回荡在我耳边，这时他拿起杯子喝了一口水。
“对了，”巴德补充说，“那位女士的名字叫做乔伊斯。”
“谁……哪位女士？”
“就是你拒绝握手的那位女士，她的名字叫乔伊斯。”