艾柯卡：我是英雄
领导艺术的大师沃伦·本尼斯（Warren Bennis）对世界上杰出的企业领导者进行了研究。这些杰出的领导者说，他们并不是一开始就想当领导者的。他们对证明自己没有兴趣，只是在用巨大的动力和热情去做自己热爱的事业，自然而然就有了之后的成就。
艾柯卡不是这样的。是的，他确实热爱汽车行业，但是什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。他渴望成为亨利·福特二世，拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值，证明自己是一个了不起的人物。我用“皇家”一词是有原因的。艾柯卡告诉我们，福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿，而亨利·福特是宫殿里的国王。他还说：“如果亨利是国王，那么我就是王储。”“我是国王陛下的宠儿。”“我们大家……在皇宫里过着美好的生活。我们比上层阶级还要高级——我们是皇家级别的……身穿白色制服的侍者全天候随叫随到，我们会一起在行政餐厅吃午餐……每天的餐桌上都会有从英格兰空运过来的多佛比目鱼。”
艾柯卡在福特公司的时候创下不少壮举，比如开发并推广了福特野马，他梦想着接任亨利·福特作为公司的 CEO，但亨利·福特却不这么想。让艾柯卡感到震惊和愤怒的是，福特最终将他赶出了公司。有意思的是，艾柯卡非常震惊，他对亨利怀恨在心。毕竟，他见过亨利·福特解雇公司的高层人员，自己也曾毫不手软地开除过不少人，他了解这个企业的游戏规则，但他的固定型思维模式扰乱了他的思路：“我一直坚信我是与众不同的，所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运。我从没想过这种事会发生在自己身上。”
艾柯卡被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼。此时，固定型思维模式的另一面开始影响他，他开始怀疑亨利·福特是不是发现了他的什么缺点。也许他并不是那么优秀。这也是他一直不能释怀的原因。几年后，他的第二任妻子告诉他，别再想了。“你没有意识到，亨利·福特其实帮了你大忙。被福特解雇后，你才走向了今天的成功。你现在比以前更富有、更有名，而且更有影响力，而这都因为亨利·福特。你应该感谢他才对。”不久后，艾柯卡和这任妻子离婚了。
曾经认为他能干又有价值的亨利陛下，现在却因为他的缺点抛弃了他。怒火中烧的艾柯卡开始实施他挽回面子的大计划，为此加入了克莱斯勒。福特曾经最大的竞争对手克莱斯勒当时濒临破产，但艾柯卡作为公司的新 CEO，迅速聘用了合适的员工，推出新车型并游说政府提供援助贷款。在灰溜溜地退出福特几年之后，他终于可以出一本自传并在里面写“今天，我是一个英雄”了。
然而没过多久，克莱斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思维模式不会让他满足于现状，他需要不断证明自己的伟大——向他自己，向亨利·福特，向全世界更强有力地证明。他把工作的时间都用来打造自己的公众形象，用公司的钱来讨好华尔街，提升克莱斯勒的股价，但他却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面。
他还在意历史评价，在意人们会如何评价和记住他。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的，相反，他的一位传记作者说，他害怕下属会因为新的设计而大受好评，所以他拒绝批准新方案。他担心在克莱斯勒的危急时刻，他的下属会成为公司新的救世主，所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能被载入克莱斯勒的史册，所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下，依然死死地抓住 CEO 的位置不放。
艾柯卡曾经有一个绝好的机会，他本可以让事情变得不同，让自己名垂青史。当时美国的汽车工业面临着有史以来最大的挑战，日本进口车几乎占领了美国市场。原因很简单：日本车看上去更漂亮，性能也更好。艾柯卡手下的员工曾经仔细研究并学习了本田汽车，并且向艾柯卡提出了绝妙的建议。
然而艾柯卡没有迎接挑战并推出更好的车型，而是深陷在自己的固定型思维模式中，开始到处指责和找借口。他暴跳如雷，愤怒地咒骂日本人，并要求美国政府通过进口关税和配额制度来限制日本车的涌入。在《纽约时报》一篇针对艾柯卡的文章中，记者谴责道：“解决方法应该是制造更好的美国汽车，而不是愤怒地拿日本车当借口。”
艾柯卡也没有成为员工们的领导者。事实上，他逐渐成为自己曾经指责的亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君。他不仅解雇了对他有异议的下属，对那些为拯救公司付出大量努力的员工，他也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候，他也不愿意和员工分享成果。员工们的工资水平很低，工作环境也没有得到改善。然而，即使克莱斯勒在如此困难的情况下，艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活方式——花了两百万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。
最终，趁着克莱斯勒还有一线生机，董事会解雇了艾柯卡。他们支付了一笔可观的退休金，给予他公司的股票期权，并继续给他发放许多额外津贴。但是他愤怒得几乎发疯，特别是在看到继任者将公司管理得井井有条时。为了夺回管理宝座，他加入了一场企图重新接管克莱斯勒的计划中，不惜将公司的前途置于危险当中。这项计划最终失败了。但对很多人来说，这最终印证了一点——艾柯卡确实把他的自我放在比公司利益更重要的位置上。
艾柯卡一直维持着固定型思维模式。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情，并提出了突破性的建议，但他想证明自己优越性的心态战胜了一切，最终扼杀了他的热情和创造力。随着时间的推移，他对竞争者的挑战越来越冷漠，拿出了固定型思维模式的撒手锏——责怪他人、找借口、打压批评者和竞争者。
与其他固定型思维模式者的情况一样，这些原因让艾柯卡失去了他渴望得到的外界肯定。
当学生考试失败或者运动员输掉一场比赛时，这个结果意味着他们没有表现好。但是 CEO 们的权力之大，足以让他们建立一个小王国，不分昼夜地确认自己的优越性。不管公司遇到怎样的危险警报，这个王国都能让 CEO 只听到对自己的赞美，只看到公司的成功。这个现象可能会让你回想起我们之前提到的 CEO 综合征，这也是固定型思维模式的危险所在。
我最近在想，艾柯卡是不是已经摆脱了 CEO 综合征。他正在为一项新的糖尿病研究募集资金（自己还投入了很多钱），还致力于开发环保汽车。也许他现在已经不那么急于证明自己，可以去追求那些自己真正重视的事情了。
阿尔伯特·邓拉普：我是超级巨星
阿尔伯特·邓拉普拯救了濒临破产的公司，不过我不确定“拯救”这个词是否恰当。他并没有让这些公司起死回生，而是将它们卖掉换钱，比如解雇几千名员工。他从中获取了利润。他将斯科特纸业公司救活并转手卖掉，赚了 1 亿美元，短短一年半的工作就让他挣了这么多钱。“这 1 亿是我应得的吗？当然是。因为我是这个行业里的超级巨星，就像篮球界的迈克尔·乔丹、摇滚界的布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）①。”
对于团队协作、基层员工的重要性以及其他一些对公司有益的事，艾柯卡还算花了点嘴上功夫，阿尔伯特·邓拉普连这点努力都不愿付出：“如果你在做生意，那么你的目的就只有一件事——赚钱。”他曾经骄傲地讲述在斯科特纸业公司一次员工大会上发生的事。一名女员工站起来问他：“现在公司在稳步发展中，我们是不是可以重启慈善捐款项目？”邓拉普回答道：“如果你想捐钱，你自己捐，这是你的事，我鼓励你这么做。但公司的目的是赚钱……我的答案只有一个字：不。”
我并不想在这里争辩做生意到底是不是为了钱，但是我想问：为什么邓拉普如此重视这个问题？
让他自己来告诉我们。“对我来说，在业内打拼，最重要就是自尊心，要证明自己有价值……直到今天，我仍觉得我需要不断证明自己。”他要证明自己，就需要一个标尺。员工满意度、社区责任或者慈善捐助并不是好标尺，它们不能被换算成一个数字来证明他的自我价值。但是股东收益可以。
用他自己的话说，“现在我在董事会上听到的最荒唐的话就是‘利益相关者’”。利益相关者指的是雇员、社区和其他公司，比如与公司打交道的供应商等。“你不可能通过众多利益相关者的利益来衡量自己的成功，但你可以通过股东价值衡量。”
邓拉普对公司的长远发展没有兴趣。深入了解一家公司并钻研让公司发展的诀窍不会给他带来超级英雄般的成就感。“最终，我待过的每一个地方都会让我感到厌烦。”在他的书中，有整整一章的内容是“给分析师留下好印象”，但没有一章是关于如何经营一家公司的。换句话说，邓拉普所做的一切都是为了证明他自己的天赋。
随后在 1996 年，邓拉普接管了尚彬。他以其典型的“链锯阿尔”式狠辣风格关闭并卖出了尚彬三分之二的工厂，将公司 1.2 万名员工炒掉了一半。讽刺的是，尚彬的股票飙升，他想卖掉公司的计划就这样泡汤了。公司太贵了，没人愿意买了！这下惨了，他必须经营这家公司了。他必须让公司盈利，至少看上去是盈利的。但是他没有向员工学习如何去经营公司，而是夸大公司的收入，解雇质疑他的人，隐瞒公司面临的越来越严重的困境。在出书并自称超级巨星后不到两年（在修订版中进一步自夸后不到一年），邓拉普失败了，并被公司解雇。他离开时，尚彬接受了美国证券交易委员会（The Securities and Exchange Commission）的调查，公司也面临 17 亿银行贷款的技术性违约指控。
邓拉普对迈克尔·乔丹和布鲁斯·斯普林斯汀存在深刻的误解。这两名超级巨星之所以走上巅峰并维持了很长时间，是因为他们不断探索，直面挑战，不断进步。学习本可以使邓拉普功成名就，但他认为自己天生高人一等，放弃了学习。
屋内聪明人
在艾柯卡的身影淡去后，20 世纪 90 年代初又出现了一批产业大亨，这貌似是历史的必然趋势。这些人中最具代表性的就是安然公司的领导者肯尼斯·莱和杰弗里·斯基林。
肯尼斯·莱，安然公司的创始人、主席和 CEO，认为自己是一个非常有远见的人。根据《屋内聪明人》（The Smartest Guys in the Room）的作者贝瑟尼·麦克林（Bethany McLean）和彼得·艾尔金德（Peter Elkind）所说，肯尼斯·莱看不起那些真正让公司运转起来的人，就像国王对待奴隶一样。他看不起理查德·金德（Richard Kinder）——安然公司的总裁。金德是卷起袖子干实事的人，是确保公司达到收益目标的人。正因为金德的努力工作，肯尼斯·莱才能维持自己帝王般的生活。金德也是公司高层中唯一经常质疑他们是否在自欺欺人的那个：“我们是不是在抽自己的烟，喝自己的威士忌？”
不用说，金德在安然的日子不会太长了。但他凭借自己的敏感和机警，在离开时买下了安然公司一块很有价值的资产，能源管道运输——一项安然公司自己根本不在意的资产。到 2003 年年中，金德的公司市值已经达到 70 亿美元。
即使是肯尼斯·莱这种自我感觉良好并维持奢侈生活的人，也希望自己在别人眼中是一个值得尊敬的、正直的“善良体贴的人”。即使在安然公司愉快地榨干其受害者的时候，他依然对员工们说：“冷酷、无情和傲慢不属于这里……我们要公开、诚实和真诚地对待我们的客户。”
和艾柯卡等人一样，他们眼中唯一重要的是别人的看法——通常是华尔街的，而现实到底如何无关紧要。
当时和肯尼斯·莱一起的还有杰弗里·斯基林，他接替理查德·金德担任了总裁和首席运营官，后来成了 CEO。斯基林不只是聪明，他曾经被别人评价为“我见过的最聪明的人”，还有“绝顶聪明”。然而，他没有利用绝顶聪明的头脑来学习，而是去威慑他人。当他觉得自己比其他人聪明的时候，也就是大部分时候，他对待别人都非常苛刻。如果有谁对他提出质疑，就是不够聪明，不能“理解他的想法”。在斯基林遇到困难的一段时间里，一名出色的管理者被委派到他身边帮助他，担任联合 CEO，斯基林很鄙视他：“罗恩什么都不懂。”每当金融分析师或者华尔街交易员想让斯基林做出更详细解释的时候，他就把他们当成傻子。“这件事那么明显，你们怎么就没弄明白呢？”大多数情况下，这些华尔街上的从业者同样过于重视自己的才智，也会假装自己已经懂了。
作为一个公认的天才，斯基林对自己的想法无比自信。他自信得过了头，甚至认为在他和手下刚刚想出一个可能会帮助公司盈利的方法时，公司就应该立即宣称自己盈利。这是固定型思维模式的一种激进的扩张：我的天赋不仅定义和确认了我的能力，同时也定义和确定了公司的前途。是我的天赋创造了价值。我的天赋就等于利润！
事实上，安然公司也确实是按这种方式运作的。根据麦克林和艾尔金德所说，安然公司“在没有一分钱实际收益之前，就已经提交了盈利上百万美元的财务报告”。当然了，在想出这个绝妙的主意后，没人关心接下来该怎么办。他们不屑于关心这些。所以，在大部分时间里，公司根本没有盈利。如果天赋等同于利润，那么安然公司的人有时会浪费百万美元进行内部斗争就不该成为问题。就像安然公司的一名高管阿曼达·马丁（Amanda Martin）曾经说的，“能耍心机斗过自己人，是创造力和能力强的体现”。
斯基林不仅认为自己比其他人都聪明，和艾柯卡一样，他同样认为自己非常幸运。据知情人说，斯基林认为他一定可以大获成功。他凭什么要觉得自己脆弱呢？一切都没有错。斯基林一直没有承认他做错了，他只怪全世界都不懂他而已。
两个天才的碰撞
天才们也差一点拖垮了美国在线和时代华纳公司。美国在线的史蒂夫·凯斯和时代华纳的杰瑞·莱文是两名有着固定型思维模式的 CEO，他们将美国在线和时代华纳合并了。你应该能想象到公司的未来了吧？
凯斯和莱文有很多共同点。他们都把自己置于超级天才的光环之下。两个人都想用自己的聪明才智去威慑别人。这两个人也都有点名不副实。作为公认的天才，他们都不喜欢听到别人对自己的抱怨，也都会随时开除不具有“团队协作能力”的员工，也就是那些没有按照他们创建的运营模式行事的人。
两家公司正式合并之后，负债累累的美国在线导致合并后的公司处在危险的边缘。你可能会认为，这两名 CEO 应该通力合作，集结资源，共同拯救公司，然而莱文和凯斯却争着证明自己拥有的权力更大。
莱文首先失败了，但凯斯依旧没有做出任何改变。事实上，当新的 CEO 理查德·帕尔森（Richard Parsons）派新人来整顿美国在线的时候，凯斯极力反对。如果其他人拯救了美国在线，那么这个人就会成为功臣。和艾柯卡一样，他认为就算让公司垮台也好过让其他人夺走王位。但凯斯最终被迫辞职了，他为此感到异常愤怒。和艾柯卡一样，他拒绝为公司的任何问题承担责任，并发誓要报复那些针对他的人。
拜这些天才所赐，美国在线时代华纳 2002 年亏损高达近一千亿美元，创下美国历史上年度亏损的最高纪录。
无懈可击、不可战胜、享有特权
艾柯卡、邓拉普、莱和斯基林以及凯斯和莱文向我们展示了固定型思维模式者管理公司时会发生什么情况。在每一个事例中，这些绝顶聪明的人都将公司置于危险当中，只因为对他们来说，对个人的评价和个人名声比其他什么都重要。他们并不是普通意义上的坏人，他们的本意并不坏。但在决定性的时刻，他们选择让自己感觉良好并看起来完美，从而放弃了那些符合公司长远发展目标的方案。责怪他人，掩盖错误，抬高股价，镇压对手和批评之声，不顾员工的死活——这些都是他们标准的运营模式。
有意思的是，在他们即将把公司拖垮的同时，这些领导者却感到自己是无懈可击、不可战胜的。在很多案例中，这些领导者身处竞争激烈的行业中，面对凶猛的对手。但在现实生活中，他们却营造了一种完全不同的景象。
在他们营造的世界里，一切都围绕着他们个人的伟大和他们至高无上的权力进行。肯尼斯·莱在他的世界里就感到自己拥有这样的特权。即使他当时已经从安然公司领到了数百万的年薪，他依然向公司借了大笔个人贷款，把亲戚安插在公司里工作，将公司的飞机当作自己的所有物。即使在克莱斯勒公司最艰难的几年里，艾柯卡依然会为公司的管理阶层召开豪华的圣诞派对。在每次派对上，作为国王，艾柯卡都会送给自己一份昂贵的大礼，之后由下属们买单。说到美国在线的高管人员时，一名前雇员表示：“你说的这群人认为自己有权做任何事。”
这些领导者将自己裹在皇家特权的外衣下，四周围绕着只会赞美他们的溜须拍马之辈，他们逃避问题，也难怪会觉得自己是无敌的。他们的固定型思维模式创造了一个奇妙的王国，在这个王国里，国王的聪明和完美被一遍又一遍地认证。在这样的思维模式下，他们感到异常满足。为什么他们还要走出这个王国，去面对满是缺点和失败的残酷现实呢？
摩根·麦考尔（Morgan McCall）在《培养下一代领导者》（High Flyers）中指出：“不幸的是，人们总是喜欢那些与成长相悖的事情……人们喜欢用自己的力量……去取得快速的、戏剧性的成果，即使……他们无法从中得到之后需要的新技能。人们愿意相信自己如同别人口中一样完美……因此不去认真对待自己的缺点。人们不喜欢听到坏消息或者接受批评……放弃自己擅长做的事去挑战一项新任务……存在很大风险。”而固定型思维模式让这一切的风险似乎更大了。
恶老板
麦考尔接着指出，这些领导者感到自己天生强于他人时，会开始忽略下属的感受和需求。没有哪个固定型思维模式的领导者会去关心那些小人物，很多领导者还会鄙视公司里级别比自己低的人。这样做会导致什么结果呢？在“督促员工兢兢业业地工作”的外表下，这些老板可能会虐待员工。
艾柯卡会耍狠手腕，让他的高管们手忙脚乱。时代华纳的杰瑞·莱文被员工们比喻成残忍的罗马皇帝卡里古拉。斯基林会尖酸刻薄地嘲弄不如自己聪明的人这一点也是出了名的。
哈维·霍恩斯坦（Harvey Hornstein）是企业领导文化方面的专家，他在《恶老板》（Brutal Bosses）一书中写道，这些老板的残酷体现了他们“以下属的利益为代价提高自己大权在握、能力出众、举足轻重的感觉”的欲望。还记得我们的研究显示，固定型思维模式者喜欢和比自己情况差的人比较吗？这两种情况的本质是一样的，但有一个重要的不同点：这些老板有权力让员工们生不如死。这么做的时候，他们就会充满优越感。
霍恩斯坦是这样描述尚彬-奥士达（Sunbeam-Oster）公司的前 CEO 保罗·卡沙云（Paul Kazarian）的：他叫他自己“完美主义者”，但这其实是“虐待狂”的委婉说法。下属惹他生气的时候，他会用东西砸他们。一天，公司里的审计员在惹怒卡沙云之后，看到一个橙汁盒子向自己飞来。
有些时候，这些受害者在老板眼中是缺乏天赋的人。老板们可以通过虐待他们来提高自己的优越感。但很多时候，受害者是公司里最能干的员工，老板虐待他们，是因为他们给固定型思维模式的老板造成了巨大的威胁。霍恩斯坦曾经采访过一名在一家知名飞机制造厂工作的工程师，这名工程师在谈到自己的老板时说：“他攻击的目标都是那些最有能力的人。我想说，如果你真的关心我们的表现，你就不会总在这些表现好的人身上挑刺。”但如果你真正关心的是自己的能力的话，你这么做就不足为奇了。
当老板们处罚和羞辱员工时，公司的整个氛围就会发生改变。所有的一切都开始围着老板转，员工忙着哄老板开心。在《从优秀到卓越》这本书中，柯林斯指出，在很多用于比较研究的公司中（那些没能从优秀发展到卓越的公司，或者那些达到了卓越水准却没能保持长青的公司），员工最优先考虑的都是公司老板。“当一家公司的领导者让自己而不是公司现状成为员工心中的重中之重，那么这家公司一定会变得平庸，或者更糟。”
在 20 世纪 60 至 70 年代，美国大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）由戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）掌管，洛克菲勒是一名控制欲极强的领导者。柯林斯和杰里·波勒斯（Jerry I．Porras）在其合著的《基业长青》（Build to Last）一书中写道，洛克菲勒手下的管理人员每天战战兢兢，害怕被他责骂。每一天结束时，他们都会长舒一口气：“哎，又平安度过一天，我没有惹上麻烦。”即使洛克菲勒控制公司的鼎盛期已经过去很久，公司的高级管理人员依然不敢冒险提出新方案，因为“戴维·洛克菲勒可能会不喜欢”。柯林斯和波勒斯还写道，宝来公司（Borroughs）的雷·麦克唐纳（Ray Macdonald）公开嘲笑管理人员的错误，以至于扼杀了员工们的创新思维。尽管在计算机工业发展早期，宝来公司一直领先于 IBM，但公司最终惨遭淘汰。同样的事情也发生在德州仪器公司（Texas Instruments）身上，这是另一家在计算机工业发展早期处于领头羊地位的公司。当马克·谢泼德（Mark Shepherd）和弗雷德·布西（Fred Bucy）这两位领导者不喜欢员工所做的陈述时，他们就会大喊、敲桌子、侮辱发言员工，还会扔东西。怪不得他们的员工最终丧失了进取心。
当公司的老板控制欲极强并热衷于虐待员工时，他们便将公司的所有人放入了固定型思维模式中。这就意味着每个人都不会去关心学习、成长以及推动公司发展，而会去担心别人如何看待自己。起初是老板担心别人如何评价自己，但最终会导致全公司都开始担心。在这样一个固定型思维模式弥漫的公司中，勇气和创新是无法存活的。