马云的事业就是阿里巴巴的事业，阿里巴巴的事业就是马云的事业。他对于阿里巴巴公司而言，属于教父级的人物，他一手缔造了阿里巴巴，一手发展了阿里巴巴。截至2011年，阿里巴巴的总收入已经达到28亿美元。在这一财年里，阿里的净利润同比增长7倍，利润率超过40%，旗下两大购物网站淘宝和天猫的平均利润都超过了50%。进入2012年，集团预期收入将达到400亿元人民币，增长逾两倍。如果能继续保持这样的高速增长，阿里巴巴有望在2014年成为中国收入最高的互联网公司。
截至2012年11月30日，阿里巴巴旗下的淘宝和天猫当年的交易总额达到1万亿元，占了全国社会消费品零售总额的5%，相当于eBay和亚马逊当年交易额的总和，相当于2011年全国GDP的2%。
阿里巴巴成为继“沃尔玛”之后的第二大独立零售体，在电子商务方面，天猫总裁张勇说：“沃尔玛每天的访问人数达到2800万人，交易额为80亿人民币。我们的网站一天进入了2.13亿的人流。”
马云的事业如日中天！
但是，马云毕竟是马云，他没有躺在这个成绩单上沾沾自喜，他有了新的思考。
他认为工业时代的特点是集中化、机械化、标准化、流水线、大规模，企业内部的管理方式、生产方式、上下游合作方式都是垂直线性的特点。以互联网为代表的新经济模式则反其道而行之，更强调网状协同、生态化、个性化、弹性、去中心化。在过往的历史中，新经济已经改造了传统工业经济，但并没有动摇旧经济模式。
“淘宝”和“天猫”的一万亿则是一个标志，说明新经济已经大到足以驱动传统企业进行技术和营销改革的程度了。
阿里巴巴首席风险官邵晓峰说：“互联网和电子商务经过十几年的发展，今天终于从量变到质变，新的经济模式即将来临。”
马云认为，新时代的来临，意味着工业时代企业组织架构和运营机制会成为企业前进的绊脚石，对于互联网来说尤其如此。
阿里巴巴现有的组织架构仍然是金字塔式的公司科层制，目前分为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云七大事业群，以及支付宝、阿里金融两家独立子公司。
这七大事业群在阿里巴巴集团内部被称为“七剑”，其中淘宝为C2C网购平台、天猫为B2C平台、一淘为开放式搜索和消费者返利平台、聚划算面向团购领域、阿里国际业务负责中小企业的海外发展、阿里小企业业务负责国内中小企业的电子商务服务、阿里云负责云计算。
这一“人、财、物”向集团集中的组织架构，现在看来，显然违背了新经济时代的去中心化特点。
目前，腾讯已经领先于阿里对自己的组织架构进行了改革，其业务群和业务群之间已经找不到线性的关系，独立形成新的生态系统。在这样的去中心化的架构中，腾讯的微信脱颖而出。微信已经实现了从线下到线上的移动互联网环境，最终微信将通过支付、电子商务、虚拟货币来获取新的利润增长。
马云看到，在移动领域，移动跟社交网站的结合，会孵化出一个足够大的生态系统。而在阿里巴巴的组织架构中，还看不到移动业务。此外，阿里巴巴的业务分散在各个事业群内部，尚未形成合力。
很显然，微信已经抢占了移动平台的先机。2011年腾讯总收入为45.225亿美元，阿里巴巴为28亿美元。与腾讯相比，阿里巴巴还有很大的距离。
放眼电子商务，沃尔玛一号店、利丰公司、商品宅配，等等，这些企业的运行模式已经完全匹配新经济时代的特点，它们的发展都是不可限量的。
阿里巴巴首席战略官、素有参谋长之称的曾鸣说，未来对于阿里巴巴，最大的挑战是C2B企业，有一种假设，作为一个超万亿元交易额的企业，阿里巴巴如果可以像过去囊括B2C、B2B、C2C那样，将C2B也涵盖在自己的生态系统中，似乎就可以解决所有的问题了，但阿里巴巴现有的生态系统，是否有这样的衍生和包容能力？
邵晓峰也说，淘宝和天猫的交易总额虽然在快速增长，可是卖家数量却到了一个缓慢增长的阶段。
阿里巴巴研究中心陈亮分析道：淘宝生态呈现金字塔结构，最顶端是营业额在5000万元到1亿元的超大卖家，大量的小卖家聚焦在金字塔低端，这将导致大卖家的垄断。
阿里巴巴首席市场官王帅感慨：阿里生态系统就像这个国家的缩影，国家面临什么问题，阿里就会面临什么问题，牵一发而动全身。
在他的事业也即阿里巴巴的事业如日中天的时候，马云看到了上述各点。根据这些看到的问题，马云提出“平台、金融、数据”战略，给阿里巴巴的变革提供了方向，使阿里巴巴迈出了组织架构的第一步。
“平台、金融、数据”所阐述的是阿里巴巴接下来要经历的三个阶段：第一阶段，3年内以“七剑”业务为主；第二阶段，5～8年里以阿里金融为主；第三阶段，8～12年里以数据平台为主。
过去，“七剑”的业务平台是以完成CBBS的线性产业链匹配为中心的，即：一个消费者(C)进入淘宝之后，将有商家(B)去满足他的需求，为满足他的需求，商家可以去上游的B2B市场(B)寻找资源，最后达成对消费者的服务(S)。
马云提出，“七剑”的业务后退一步，从直接面对消费者变成支持网商面对消费者。
曾鸣解释道，阿里巴巴不再是电子商务平台，而是电子商务协同平台，自己退为“提供服务”的平台。其最终的目的是，在为商家提供服务的同时积累数据，藏在业务平台之后的数据平台，将在数据的积累过程中实现第二阶段的金融业务，同时数据平台自身得到升级，并计划于10~12年后代替业务平台走到幕前，那时阿里巴巴将成为一家数据交换平台。
这是一个环环相扣的战略，要想获得足够庞大的数据，阿里巴巴拥有的业务越丰富越好。从这个原理出发，分拆“七剑”成为必然。从理论上来讲，分拆的业务单元越多，越有利于生态系统的自生长。这就是马云和曾鸣在阿里内部不断强调的“要把平台做薄”、“垂直业务做宽”的原因。只有这样，才能长出越来越多的垂直业务，然后再进行分拆。
首先“一拆三”，淘宝分出天猫和一淘。分拆前淘宝就像一个动物，很重，每天都往下坠。分拆之后，不仅易于管理，还产生了巨大的活力。
天猫在2012年“双十一”的191亿元中占到了132亿元，业绩同比增速达292%。
在天猫和一淘分拆出来后，聚划算也分拆出来，其业绩同样可观。在当年团购业务十分不利的前提下，聚划算上半年依然实现了同比171%的增长。
这一成功的分拆，促使马云下定决心，以彻底分拆的方式来重建阿里巴巴组织架构。马云称这为“小而美”，他表示，阿里巴巴集团将拆分成约30家公司，每家公司都要把自己做成一个生态系统。
马云的逻辑是，首先在“七剑”的业务平台上，每长出一个新的、独立之后能改变所在行业的垂直业务，便尽快分拆。按照这个标准，接下来独立的将会是淘宝旅游、淘宝无线等。
比如，淘宝旅游可以提供全国最低的机票、酒店价格，又有淘宝巨大流量和生态系统的支持，分拆和独立的可能性日益显现。
另外，淘宝电器2012年初销售额200亿元，虽然低于京东去年宣布的300亿营收，但增长更快，淘宝超市同样发展迅速，有望超越1号店。
除了垂直领域外，阿里巴巴还会做战略布局上的分拆调整，代表则是无线业务部。
据内部消息，马云目前对无线、数据的重视达到不可思议的地步，他提出让“无线打败淘宝”(指移动端流量超过PC端)。内部只要是跟无线有关的项目一律放行。将无线独立，也是希望更好地掌握移动互联网带来的新兴流量。
集团最有价值的资产支付宝，去年已拆出旗下集分宝。集分宝目前为独立公司，未来支付宝还可能会继续再拆出1~2家公司。
另有阿里小额贷款业务，2009年从B2B拆分后纳入阿里巴巴集团，并为此成立了阿里巴巴金融事业部，以作为战略项目独立运作。目前该事业部旗下拥有两家小额贷款公司，已实现单日利息收入100万元。阿里金融被马云定为“支撑整个未来”的业务，发展潜力很大，未来也可能被分拆出来，与支付宝共同构成阿里金融圈。
围绕“平台、金融、数据”的战略步骤，阿里巴巴集团的分拆计划也将分梯次进行。上述内部人士称，马云所说的30家公司不会在一年内完成，可能先拆成十几家公司，后续还会继续拆分，最终形成30家公司的理想运营模式。分拆后，将继续实行总裁和董事长的层级管理架构。马云、曾鸣、彭蕾、陆兆禧等几名高管将分别以董事长身份各自分管2~3家公司。
曾鸣有句很形象的话：未来阿里巴巴的组织架构和内部公司间的协作将像互联网一样，网状、并发、实时协同。
但这一切必须有好的生态机制，只有好的生态机制才能长出新的物种。
在一个生态系统内，“蝴蝶效应”时常发生，如何让生态系统内的每个个体都具备抗干扰能力？
马云在阿里巴巴年会上说，这两年阿里巴巴的决策体系有点像政府，通过自己的促销手段和一些政策调节整个市场，这跟政府拍脑袋出政策没什么区别。阿里要回归到市场机制、市场体系中去，要发挥企业家的精神，发挥660万卖家的精神。阿里自己则建好公民社区：制定规则、做好监管，只在必要时出手弥补市场缺陷。
放手让市场去做，就是自然的优胜劣汰。张勇说，这就需要改变过去对店铺的等级和销量为排序依据的搜索机制和流量竞价机制，而以商品本身排序，跟店铺质量和口碑、跟商品评价指数挂靠。同时，以用户个性化需求为核心，弱化目录和搜索，把整个淘宝平台变成超大的用户导购系统。最终，马太效应通过市场区隔完成，而不是任何流量都被大客户垄断。
天猫总裁张勇认为，未来的生态结构要调整为两头大卖家、中间小卖家，大力扶植“腰部卖家”，从金字塔变成“扁平化”的淘宝。这也是马云一直强调的“小而美”和“双百万”计划，即在内部培养出100万个营业额为100万元的卖家。
马云的参谋长曾鸣说：“未来三四年，通过一个SNS机制完成淘宝大部分的商品与浏览的互动。也许未来淘宝总流量的1/3是类目，1/3是搜索，1/3是SNS社区化的互动。”
对于SNS，马云也很着急，一直强调：“SNS还得办。”
SNS一旦形成体系，不仅可以带来外部流量，还可以带来更充分的数据交互，从而更精准地确认商家的信用，实现优胜劣汰。
再者，信用机制是马云正在倡导的一种市场机制。中小卖家一旦具备一定信用，就可以从阿里金融那里获得小额贷款。这也算是阿里生态系统对中小卖家的一种补贴。如同一个国家、一个社会，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多种手段调节市场，以达到生态系统的平衡。
这一切，赖以存在的土壤是数据。
目前阿里巴巴的数据是割裂的，只有淘宝、天猫、一淘彼此数据共享，支付宝和其他子公司都无法共享。之所以如此，是为了保证数据安全。未来这些数据将被打通。打通之后，数据分析所得到的结果将更加精确，市场机制和信用机制也将更好地发挥作用。
如果这一切能顺利实施，阿里巴巴就通过分拆获得了适应新经济时代的分布式组织架构，又通过市场机制的重建达到了生态系统的平衡。这将使阿里巴巴成为可以孵化多种业务的生态系统，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。有了这些，它的膨胀只是时间问题。
马云有一个目标：交易额达到10万亿元。他还希望在阿里生态系统内成长出1000万个小企业、1亿个就业机会、10亿消费者。
后来，他透露分三个波次上市的构想。
他说：“在10年到15年以内，这三波冲击将会形成三家比较大的公司，这三家公司是三个梦想，我们上市的不是三家电子商务公司，而是三个巨大的梦想，这些梦想承担着无数的梦想。”
阿里巴巴本轮变革更大的意义在于颠覆传统商业与供应链。事实上，对大量无法主宰自己命运的传统零售上下游企业来说，一个残酷的选择已经摆在他们的面前：接受阿里巴巴的C2B改造，或者被其颠覆。
马云在“双十一”那天宣告新经济胜利。阿里巴巴将开始从以产定销转入以销定产之战，即把工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本、高存货的动作模式，转到个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，实现商业价值链的再造。
这意味着颠覆传统的商业模式，改变商业规则，改变消费者与商户之间的关系。
曾鸣说，这是看得到的未来。因为大数据时代使得C2B成为可能。随着云商业逻辑的生长、演化、扩散，大量全新的商业物种将在这次剧烈的生态涨落中得到以创生。那些成功驾驭新商业逻辑的物种，则有机会和阿里巴巴一起成为云时代的主宰者。
2012年9月27日，海尔在天猫发起C2B定制液晶电视的业务。在48小时里，售出1万台定制电视。对C2B模式而言，这显然是个不错的开始。
当年，12月12日央视年度人物颁奖晚会上，马云和王健林设了一个赌局：2020年电商将占中国零售商市场的50%。成功，王健林输1亿；失败，马云输1亿。
这场赌局，名动京华，引来无数人对未来的猜想。
按照常规来思，马云的事业已经够大了，在如日中天之际，他为什么仍然要折腾，而且折腾得翻天覆地，一个阿里巴巴让他分拆再分拆？可是，读了上面的文字，我们不能不佩服马云的高瞻远瞩。电子商务正以疾风暴雨之势向我们走来，它在打造一个新的商业模式的同时，也在改变我们的生活。