中国的快递业务，目前主要由三个组织承担，分别是“国家队”——中国邮政的EMS，国际快递四巨头——UPS、FedEx、DHL、TNT，以及逐渐壮大的民营快递业，三方鼎力，相互角逐。在国际快递市场上，四大巨头占据了80%的市场份额，但民营快递企业不甘示弱，也取得了中国内地快递市场的七成份额，是时，民营快递业正与日俱增地壮大，并被广为接受。
中国的民营快递业可分为三大类，首先是王卫在广东创立的顺丰。顺丰公司所有网点实行直营，其产品定位决定了相对较高的运价，由于设备先进、后台技术强，以及运输设备快捷等特点优势，便保证了货件运输的时速性，且王卫对员工的慷慨也系众所周知。故此，“高薪养廉”在顺丰是可行的。
第二类，要数日本留学归来的陈平在北京创办的宅急送。宅急送跟顺丰一样，采用直营模式，其运作规范，价格较顺丰低。
第三类以浙江系为主，队伍庞大，“四通一达”位列其中。这类民营快递公司主张低成本造就低价格的方针策略，时速和准确率不敢恭维，员工薪酬低，各公司之间存在激烈的市场竞争。
有过网购经历的人大抵清楚，快递行业较为混乱。2013年“3·15”期间，央视曝光一批快递公司暴力分拣、私自拆件的事件。曝光的视频锁定在快递员身上，他们随意地坐在快件上，在运输过程中，不计后果地将普通件、易损件通通一并丢在运输车上。用他们自己安慰自己的话说就是——快递保丢不保损，这就增加了不良快递员的恶劣行径。相关专家分析，正是由于快递公司管理不善，制度不强，对快递运输各个环节没有严格把控，对自身责任认识不清，才导致快递行业的乱象丛生。
在鱼龙混杂的快递行业，仅专注于眼前短浅利益实在是鼠目寸光的作为。然而王卫很清醒地认识到，作为服务行业，想要在乱象中突出重围，良好的服务至关重要。
顺丰凭借自己高端、快捷、为客户提供满意的服务的独特营销模式，造就了顺丰品牌，也成就了顺丰产业。
王卫知道，快递行业永远是一个供不应求的产业，故而赢得客户势在必行。对于拥有众多网点的顺丰快递，如何扩大市场已经不再重要，重要的是如何完善固有市场，提升自身服务质量。
在快递行业里，顺丰当属“异类”。
曾有快递员如此形象地比喻：“快递市场的竞争，就好比一个人在自己碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着抢别人碗里的菜的。”在这样的竞争局面下，顺丰品牌应运而生。
有人说快递业是没有技术含量的行业，这话不假，但与之对应的，则是让人跌破眼镜的对服务质量要求苛刻的现实，谁赢得了服务战，谁就赢得了最后的胜利。顺丰便是如此，在“中国队”和“国际巨头”的眼皮底下，把服务搞到了一流。
首先，顺丰着眼于快递的“快”上。
九成网民承认，顺丰是所有快递中最快的一家，这当然要感谢王卫，是他铁了心买下飞机，让顺丰成为国内第一家使用全货运专机运输快件的公司。飞机的速度提高了顺丰的时效性，也保证了顺丰全年365天无假日的运输派送。自2003年起，顺丰年快件量增长速度达50%，业务量的增加提高了利润，因而在买飞机上投入的银子，相信王卫早就赚回来了，顺带着还赚回了一流的服务效率。
其次，王卫认为，好的服务是很难用词汇来界定的。
服务是一种无形的产品，看不见，甚至不能分割，且存在很大的变数，因此，确保做到更多人满意的好服务的方法，是加强服务者本人的自身素质。这个难度很大。
不同的人在不同的时间内，处理问题的方式和所得到的结果都不尽相同。作为快递员，由于长时间在场外工作的性质，决定了其执行服务的过程中不受任何人为因素的直接影响。也就是说，总公司要求的高质量服务，如果快递员本身由于缺乏现场管理和临时性情况处理能力，在服务客户过程中可能出现不理想的结果。这样的不确定因素，王卫心知肚明，他是人，不是神，想要确保一线快递员所提供的服务都一样优质，也是不可能的。
思前想后，王卫觉得规避这种“不可能”的办法不是没有——提供高额工资、严格管理机制及员工激励制度。用心经营的王卫，让每一个顺丰人都得到了切身利益的保障，也等于为顺丰贴上了一道护身符。
顺丰不缺钱，这是业内都知晓的，这从顺丰从来没主动融过资，即便PE和VC苦口婆心主动放贷，顺丰也未曾有过些许青睐便可见一斑。故此，“不差钱”的顺丰，也不会将自己摆在价格战的擂台上。
高价收件也是顺丰的一个标志，1公斤的物件起步价20元，而其他快递公司同样的重量可以做到10—15元。在同行业竞相亮出低价王牌的时候，顺丰稳若泰山，更不给客户讨价还价的机会，坚持其高端定位，及品牌的至尊荣耀。
也许，会有人疑惑，价格高就一定最好吗？顺丰贵，就有贵的理由。
在更高的利润率驱使之下，任何企业都希望盘踞在高端的市场上，但当行业内细分市场的策略不能明朗体现出来时，消费群体很可能从高处流向低处。因此，顺丰在高端市场的定位与运营过程中，也存在极大的考验和威胁，基于此项考虑，顺丰选择了“撇脂定价”。
撇脂定价又名高价法，旨在将产品以高价格定价，在相对丰满的产品寿命初期阶段，竞争者还没有推出同样产品或类似模式之前，以最快的速度获得更高利润。即便在随后的竞争过程中，不得不降价之际，也可将新产品“引荐”到更大弹性的服务市场上。
顺丰的撇脂定价策略，其实实施起来不那么容易，王卫想要在最短时间内赢得预期利润，只能在产业处于市场导入期，产品、服务存在差异化这两个竞争环境中实现。最终的结果已经表明，顺丰做得很成功。
论及原因，在于顺丰所提供的服务与其他公司存在差异化。王卫在确保大方向不变的前提下，细分了顺丰产品价格体系，目标消费群为终端客户；不拘泥于复杂的产品设计，以简单、实用、方便记忆为前提；注重时效性，全国联网，支持上门送货。在提高服务的同时，顺丰的收费标准也在提高，但取送件时间的缩短还是赢得了客户的满意。
如此看来，顺丰赢在了服务上，也就等于赢了那些丛林中的“乱象”。