任何一个民营企业的大佬，都会遇到一个实力相当的“国家队”与之正面抗衡。这似乎成为时代发展、社会进步的自然规律，这样的规律很自然地被普及。就像王卫的顺丰，俨然是民营快递行业的佼佼者，而若真要给它安一个“竞争对手”，那么非“国家队”EMS莫属。
EMS作为国有快递企业，遇到顺丰这样的“草根”对手，其实也有很多无可奈何。因为一些条条框框严格地束缚着EMS，所以，中国邮政即便想施展拳脚，也要顾此及彼。尚不算健全的物流网络，便是EMS的致命硬伤。为了治疗此“伤”，邮政决定对决顺丰，一些省市的EMS业务已经将时限速度这一顺丰关键性指标提上日程，战争一触即发。
EMS可能还是过惯了“安居乐业”的生活，第一次下战场总还有些胆怵，而一心求胜的希望往往也蒙蔽了理智的双眼，其一味追求速度的同时，可曾想过如何处理“提速”并发症？
为了追求速度，邮政大肆增加运输车辆，大量招聘一线快递员，增加各种可以与顺丰匹敌的先进设备。而对于规章制度是否完善地执行、业务流程对接是否顺利等问题，却不曾仔细思量，继而导致网络协调能力急剧下滑，本来就上不得台面的物流网络险些瘫痪。很多业务在开展的过程中没有得到有效控制，致使时效不均，快是相当的快，慢也是相当的慢，客户怨声载道。
显然，大量的“食补”的确起到了身强力壮的功效，但运输能力增加了，分拣及投递的能力又下降了，使得本就滞后的监控能力和信息化水平越发黯淡无光。就连以往的准客户群体，也难以招架EMS这突如其来的“病入膏肓”，纷纷弃“国有”投“民营”。客户的大量流失，带给中国邮政的不仅仅是业务量下降这么简单的挫败，而是让其陷入一个恶性循环的沼泽——左边拼力注入资本和技术，右边却大量流失市场份额。这场没有硝烟的战争，似乎还没有真正开展，EMS就不战而败了。
物流行业本身就不需要大技术注入，为何顺丰做得“顺风顺水”，而其他快递公司却举步难行呢？甚至就连EMS，这个正儿八经的“国家队”都不战而败？
对于这场暗战，从正面分析，其实，EMS的败象是显而易见的。
EMS不擅长对网络运行管理，很难驾驭这种拼物流和网络的战争。如果EMS的网络运行不是其致命伤，尚可招架一阵。而就其所选的对手顺丰而言，这个在民营快递行业竞争市场上叱诧风云的人物，对网络运营，不论从概念理解还是实际操练上，都是以市场化与时俱进的思维模式接招的，这样久经沙场的战神，自然不战而胜了。
而对于产品定位和体系分配方面，EMS内部未曾达到和谐统一。EMS给客户提供了繁多的产品种类，可在市场和网络上却给出不同的概念，内部含糊不清地处理货件，作为客户又怎能清晰明了地收发呢？
邮政，当真给客户出了一道大难题，要知道，客户是千方百计要倾力维护的对象，这样百般折腾，客户又能得到什么？再看顺丰，不仅将产品统一标准，而且凡事以客户为中心，就连王卫也常说：“客户没有错的！”
不过，顺丰在业务范围上并不是一视同仁，而是“厚此薄彼”。比如，针对于业务量大、客户较为集中、经济发展快速且稳定的大中城市，王卫会大开“照顾”之门，不仅会依据客户需求提供更多的增值服务，还会为VIP级客户提供一对一个性化贴心服务。而EMS在这方面显得有些拘泥于小节了，大范围地覆盖全国，就连城乡地区也遍布EMS光荣的足迹，没有针对性的营销服务，是很难取得全面成功的。EMS的网的确撒得很大，可大鱼都跑了，小鱼又能有多少价值？
中国邮政仗着自己是国家的头牌，而看轻了真正的王牌企业，预想超越顺丰，但仅在设备和人员上进行量的积累还远远不够。
王卫不仅将顺丰内部流程控制得当，且在终端投递的过程上也费了不少心思，比如“巴枪”。可见，盲目提速又没有严控内部流程和终端投递，是EMS栽跟头的根本原因。
说顺丰不战而胜，是有所依据的。若换成其他民营快递公司对决邮政，孰胜孰负还不能下定论。为何顺丰能准确接招，应对自如并最终胜出？
最主要的因素就是王卫本人。
从顺丰创立以来，王卫自产品定位，到授权决定，再到一场又一场的行业竞争，他冷静地纵观全局，找出根本致胜的砝码。他思维敏捷，市场定位准确，在计划经济浪潮中，只有以市场需求为导向，不断提高物流网络竞争力，才能在终端产品中实现价值最大化。
顺丰在网络运营管理上占有强有力的优势，同样在终端投递服务上也毫不逊色。在经济发达、客户群相对集中的大城市，顺丰网点设置的人员几乎达到了包括EMS、“四通一达”等所有快递员总数的70%之多，可想而知，速度和服务质量自然不在话下。
顺丰有效地把握着市场机制平衡运行，同样也在每笔账单结算过程中抽出2—3元，来确保终端梯队建设的健康运转。而作为“国家队”，EMS投递员只有不断发展新业务来获取个人利益，普通的物件投递是没有任何额外补助的。显然，王卫率先推行的“工资+提成”薪酬机制，为顺丰高速发展一路亮起了绿灯。
EMS单一地认为，快递员投递结算的收入，可以从总部利润调节后分摊一部分出来，不过，在日益激烈的竞争环境下，邮政总部的利润也甚是堪忧，又怎会多一个心思分一部分给投递环节呢？
既然与业务量有直接关系，那么如何激发快递员的工作积极性，从主观能动性上推进效益？王卫想到了用指标考核来代替效益评价。
网络是整个快递运营机制中最重要的环节，无论是顺丰总部还是各地区的网点，王卫和员工们都将指标考核看得尤为重要。人都有被鞭策的心理依赖，谁也不能在每件事上都保持着积极的亢奋状态，所以，顺丰严格的奖惩机制出台了：对于完成指标并在考核中成绩优异的快递员予以重奖，而工作懈怠，考核失利的员工，则要为自己的行为付出代价。
同样在做考核和评价，EMS便逊色得多。懈怠工作、弄虚作假、客观因素过多，管理又做不到细致准确。一方面考核不够客观，另一方面一些不法快递员偷梁换柱，颠倒黑白，久而久之，就产生了恶性循环，如此，EMS的网络运营质量和速度与日俱降。
在这一轮的对战中，EMS失利了，不过，它会善罢甘休吗？
中国快递行业的业务运输类型包括陆运和航空两大类，陆运以时效为主要竞争优势，在这方面EMS挑战失败，可航空呢？一场更大的战事拉开帷幕！