然而，未来之路注定不会平坦，在向金融领域扩张的过程中，蚂蚁金服还面临很多挑战。
2016年底，蚂蚁金服相继发生了两件引起人们广泛关注的事情：一是支付宝生活圈里出现大尺度照片（即“圈子事件”）；二是招财宝平台上侨兴集团的产品违约事件。这对蚂蚁金服的品牌和商誉造成了一定的负面影响。
“圈子事件”发生后，舆论一片哗然，这牵涉一个问题：在其他互联网公司都在用类似的“套路”来获取流量时，支付宝可不可以做？不久，彭蕾以内部信的方式表达了歉意和反省。“这是我到支付宝七年以来，最难过的时刻，”她说，“错了就是错了，感恩所有刺耳戳心的声音。”
“圈子事件”刚过去不到一个月，蚂蚁金服旗下第三方理财销售平台招财宝上出现了产品违约事件。招财宝向投资者拆分销售了侨兴集团的私募债产品，该款产品到期时出现逾期违约。虽然整个交易过程有浙商财险的履约保证保险，侨兴集团董事长吴瑞林提供的不可撤销的、无限连带责任保证担保，以及广发银行出具给浙商财险的反担保函，但是等债券真的兑付不了时，这些担保措施一开始都没有起作用，后来，浙商财险承诺支付预付赔款。虽然招财宝作为一个理财产品销售平台不需要为产品兜底，但是向普通消费者出售风险很高的私募债产品，的确有待商榷。
也许有人会问，蚂蚁金服怎么了？
为了更好地理解这个问题，必须看一下蚂蚁金服的基因。蚂蚁金服的前身是支付宝，支付宝的前身是淘宝，这家公司的基因里带有浓郁的互联网文化，这种文化与金融文化天生存在一种张力，前者讲究的是灵动、快速，后者看重的是厚重、沉稳。当蚂蚁金服从支付领域跨入金融领域之后，这种跨界的行为客观上使公司兼具两种文化的属性，这两种文化天然的张力也自然而然地附加在这家公司身上。
比如，在2013年蚂蚁金服刚刚涉足金融领域时，公司里真正学金融出身的人还很少，他们对金融还谈不上特别了解。随着蚂蚁金服全面进入金融领域之后，公司内部开始出现一种疑问：“蚂蚁金服到底是一家互联网公司还是金融公司？”
现任蚂蚁金服首席风险官俞胜法曾经跟我说，他在刚到蚂蚁金服时，一方面会给蚂蚁金服的员工讲授金融方面的专业知识，另一方面也会提醒他们不要因为公司进入金融领域而失去了互联网公司创新的活力。
俞胜法的这番话说明，蚂蚁金服高管始终清晰地意识到这个问题，但是在企业经营的过程中，真正拿捏这种平衡非常困难。
从2013年余额宝横空出世开始，这种张力就始终存在于这家公司。老苗说：“两种文化就好比在一条线上的两个极端，中间这一刀切在哪儿，我们要费尽心思去想。”
事实上，蚂蚁金服内部对此也讨论了很久，后来的定论是蚂蚁金服仍然是一家科技驱动的互联网公司。而彭蕾的表态则是，不管未来怎么变化，蚂蚁金服永远具备创新的基因。
结论的得出并不意外。蚂蚁金服之所以能在金融领域取得今天的成绩，正是得益于支付宝在电商支付领域的跨界创新。蚂蚁金服团队明白，要想弯道超车，革新中国的金融体系，就必须跨界，必须使用新技术，具体来说就是利用移动互联网、大数据和云计算等新技术来推动金融的变革。
互联网文化既代表着“新”，也代表着“快”，互联网讲究的是“赢者通吃”、“唯快不破”，资本的期待和残酷的竞争，导致落后别人一秒就有可能失去竞争卡位，这与金融行业恰好相反。金融行业的本质决定了其相对保守的文化，金融行业的复杂性在于金融活动是一种跨期交易安排，对社会生活的影响（外部性）巨大，而这种影响在短期内难以发现，金融风险具有隐蔽性、滞后性等特征，因此金融行业在开展业务时特别强调审慎。
在了解这些背景之后，就能更好地理解“圈子”和“招财宝”这两件事。
先说前者。在互联网企业的套路里，这种靠打擦边球获取流量的方法较常见，可是当这个操作放到一个具有很多金融功能的产品时，在外人看来就不太严肃了。与此同时，这与蚂蚁金服一直标榜的企业价值观也并不相符。事后，彭蕾在内部信中也提到价值观的问题。然而正如之前所指出的，这种矛盾和张力其实是内生在蚂蚁金服这家跨界企业本身的。
再看后者。在销售产品的时候，蚂蚁金服从合同上穷尽所有可能，以保证所销售的产品不会违约。然而违约还是出现了，这充分说明了金融风险的隐蔽性和滞后性。
招财宝成立于2014年4月，正是蚂蚁金服在余额宝上取得巨大成功之际，有余额宝这样的标杆产品，招财宝团队难免也会有一种将规模快速做大的冲动，从而在一定程度上忽视了投资者适格性和基于周期的审慎风险的考虑。
在可以预见的将来，这种张力仍会存在，调和、克服这种张力，形成一种“正反合”式的螺旋形上升，将是蚂蚁金服在金融领域继续走下去的关键。在这个过程中，优秀的组织文化，特别是信任、自省和改进的能力，将有助于蚂蚁金服完成这种蜕变。
2016年底，蚂蚁金服马上进行了反思，公司高层在战略会上展开了激烈的讨论。众所周知，蚂蚁金服的复盘是非常复杂的，很多反思直指人的内心。在这么多问题集中爆发之际，这次战略会议的激烈性和重要性不亚于2010年的骆驼大会。很多蚂蚁金服的老员工反映，这次会议又让他们找到了昔日的感觉。
在一系列反思之后，蚂蚁金服确立了“不做社交”这一重要战略。“不做社交”不是抛弃已有的社交关系链，而是不刻意追求社交领域的结果，将更多资源放在蚂蚁金服最擅长的地方，那就是与支付和金融密切相关的创新。
倪行军在接受媒体采访时透露，在管理层的复盘中，支付宝重新强调了自己的优势，即对商业和金融的理解力和洞察力。事实上，商业和金融上的许多创新都始于支付宝，例如担保交易和快捷支付等。因此，蚂蚁金服未来将继续巩固自己的优势，夯实支付创新这个基础，在产品逻辑上力图更好地把握商业和金融之间的关系。
同时，高层的战略会还明确了公司的两条原则，即“管理层面三不要”和“业务层面三要三不要”。
“管理层面三不要”，即不要议而不决、决而不行、只决一半（要充分讨论）；不贴标签，不轻易画等号；倾听完整，不随意打断，达成共识，不能只靠说服。
“业务层面三要三不要”，即要把选择权交给用户和客户（要让用户和客户有打钩和打叉的权利，不能反复打扰）；要做别人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情（不绝人之路，要共赢共生）；要让数据成为决策的主要依据（不靠拍脑袋做决定）；不要以牺牲信任感和安全感为条件（信任感和安全感是最大的体验）；不要使用上帝视角（永远要相信别人比我们聪明）；不要没有取舍。
可以预见，这些原则将成为蚂蚁金服管理层和业务层发展的重要指导，将这些原则用朗朗上口的话语提出来，有非常重要的作用。这将有助于公司上下将其内化到自身行为之中，从而形成组织共同的行为。
与此同时，蚂蚁金服已经用最快的速度做出了组织调整。2016年12月，蚂蚁金服的一些业务线总裁开启轮岗，包括调任黄浩负责微贷及消费者金融事业群，调任樊治铭负责财富事业群，支付宝事业群则将尝试新的组织管理模式——班委制。由井贤栋担任班长，曾松柏与倪行军担任副班长，班委成员包括邹亮、袁雷鸣、陶莹。班委制经过俞永福在UC和张勇在天猫的应用之后，在保持复杂组织的创新和活力上，以及在给年轻人更多成长机会上都得到了非常好的验证。
这是蚂蚁金服面向未来的一次重要的组织调整。在老苗看来，班委制可以避免一个人做决策的弊端。一个人做决策，信息面不全，或者说观察事物或产品的维度较单一。大家共同商议，可以更好、更完整地去观察和描述一件事情，最后得出的结论可能准确度会更高一些。此外，决策之后要去执行，若有一个人理解偏差了，协同就会出问题。在班委制下，班委首先是基于共识去做决策，在这样的背景下去执行，效果和效率都会越来越好。[1]