作为一家具有113年历史的公司，我们的优势在于，我们已经走过了风雨兼程，经历过了各种挑战。
——道格拉斯・艾弗斯特，可口可乐公司总裁，1999年
虽然郭思达从未明确指定道格拉斯・艾弗斯特为自己的接班人，但是艾弗斯特被提升为可口可乐公司董事会主席和总裁仍在众人的意料之中。在郭思达去世后的第二天，一名记者这样写道：“既然艾弗斯特主政公司，剩下的唯一悬念就是，谁将成为他的副手。”最有可能的人选有：现年55岁的北爱尔兰人内维尔・伊斯德尔，号称“印第安纳州的琼斯”，他曾成功开拓了菲律宾市场，并将触角延伸到东欧和俄罗斯；前任财务总监和国内市场负责人，45岁的杰克・斯塔尔；52岁的塞尔希奥・齐曼，一名性格反复无常的营销部门负责人。几个月过去后，谜底揭晓，艾弗斯特根本不想找一名副手。他在50岁时掌控了公司的最高权力，并无意与他人分享。艾弗斯特的集权野心令齐曼感到失望，于是不久后就离开了公司。内维尔・伊斯德尔是公认的最有竞争力和个人魅力的二号人选，但也从公司核心领导层中退出，出任新组建的可口可乐饮料公司（以下简称CCB）的主管。CCB是西欧的支柱性瓶装厂，是从可口可乐阿玛提尔装瓶厂分离出来的。
当一位采访者直截了当地问新任总裁任命手下所考虑的因素时，艾弗斯特含蓄地回答说：“我非常庆幸的是，我有6个部下（他指的是6个运营团队的负责人），如果我现在在他们和我之间安排其他人，会有什么好处呢？”他想要的是一种“两点之间最短的沟通方式”。实际上，艾弗斯特鼓励手下的主管们同他直接进行频繁的电话和电子邮件联系。反过来，他的手下也被他成堆的电话、邮件及问题所困扰。艾弗斯特既不吸烟，也不喝酒。而且，至少在表面上，他看起来冷静而有礼貌。一天晚上，艾弗斯特在家缓解压力观看动物表演电视时对妻子凯说：“你是知道的，我没有感觉到压力。”他妻子回答说：“当然你没有，你只是一名邮递员嘛！”
虽然郭思达和艾弗斯特之间的权力交接过程非常顺利，但是当艾弗斯特开始执掌大权时，仍有迹象表明公司存在着麻烦。股票在不断地下跌，但不是由于郭思达的去世，而是因为越来越“坚挺”的美元冲击了公司的利益，可口可乐公司80%的利润来自于海外市场。除此以外，分析家们挑剔可口可乐公司的瓶装业务，抱怨可口可乐公司通过操纵销售价格和时机控制主要瓶装商，人为提高盈利数字。两名会计人员写到，“我们怀疑有关公司内部交易的报表有问题”，反对可口可乐公司基于自身影响力的单方面行为。“可以明确的是，受控瓶装商是可口可乐公司商业模式的一部分，其目的是以各种可能方式补贴公司的财政收入。”
就在艾弗斯特接管可口可乐公司之前，《金融世界》在封面刊登了一张破碎的可口可乐瓶子照片，并配上了“为什么可口可乐公司可能倒闭？”的大标题。这份投资杂志抱怨说，可口可乐公司在利用瓶装商和发行新股票去赚取利润的同时，却让瓶装商负担起了债务。“可口可乐公司把瓶装商当作‘受鞭打的小男孩’，这样的局面还能持续多久？”如果扣除了瓶装饮料销售和股票发行所带来的收益，在过去的5年里，可口可乐公司营业收入平均每年只有11%的增长，远远低于其17%～20%的崇高目标。
虽然如此，艾弗斯特在1997年仍有几处表现令人满意。就在圣诞节前夕，他做出了自CEO任职以来的最大一次动作，宣布以8.4亿美元的价格收购Fizzy——橘汁气泡型法国汽水饮料。由于CCE已经拥有了法国可口可乐的瓶装生产线，所以，这次收购如果获得执法机构批准的话，将会进一步捍卫和巩固可口可乐公司在法国的利益。尽管1997年金融危机在泰国突然爆发并随即席卷整个亚洲大陆，“亚洲奇迹”演变为“亚洲流感”，但是艾弗斯特和财务总监詹姆斯・切斯纳特仍然使分析家们相信，这场危机是一次机会，可口可乐公司可以趁机以低价收购亚洲瓶装商。艾弗斯特还将此次亚洲金融危机视为1994年墨西哥货币危机的重现——在那次危机中，可口可乐公司继续投资，从而导致市场占有率提高了10%。
1997年可口可乐公司股票价格全年提高了27％，最后稳定在67美元。全球箱装产品销量提高了9％，每股收益率达19％，正好实现了可口可乐公司管理层10年前做出的承诺。在年度报表中，艾弗斯特承认，由于美元升值，1998年可口可乐公司可能面临着一场巨大的挑战，但是“随着时间的流逝，我们将逐渐通过财务管理透明化来消除币值波动所带来的负面影响”。他再次重申了公司的目标，并明确表示：“公司已经做好了比之前任何时候都更加充分的前进准备。”
他是正确的，这个全球分布最广泛的巨头公司在面对源自亚洲的全球性危机时已经做好了准备。在印度尼西亚，1998年1月，当地币值呈自由落体运动，失业率飙升，可口可乐销量直线下降。艾弗斯特要求管理人员进行反击，而不是“简单地盘膝而坐，以求安全度过暴风雨时期”。他提醒管理人员，“我们正在进行长期投资和学习应付任何不确定性的能力”。可口可乐亚洲公司的管理人员为适应新形势，修改了他们原先精心制定的年度营销计划，建立了迎合街道销售的“市场直销小组”，以尽可能便宜和快捷的方式向零售商提供产品。经过艰辛的营销努力、促销活动以及新冷饮设备的投入，1998年上半年，可口可乐的销量得以稳住。7月中旬，可口可乐公司的股票价格冲高到89美元。
不久，金融危机几乎席卷了除美国之外的所有国家，全球经济跌入了低谷。专家们开始说，全球性的经济危机爆发了。经济界权威人士保罗・沃尔克指出：“刚开始，泰国的金融危机就好比是雷达屏幕上的一个点，不知怎么就转变成了一种经济传染病似的东西，特别是在俄罗斯和巴西。”“对冲基金之王”乔治・索罗斯也沮丧地声称：“全球资本体系瓦解了。”第三季度，可口可乐公司净收入下降了12％。到那时，即使存在外汇兑换损益问题，可口可乐公司仍有能力通过巧妙运用对冲基金，将所受影响最小化，而产品销量增长则持续不变。但现在，随着大多数外国货币的汇率下跌，有效的对冲措施也不可能扭转形势了。第四季度公司箱装产品总销售额仅增长了3％，而不是通常情况下的7％。随着经济崩溃、雅加达骚乱以及苏哈托下台，印度尼西亚变成了一座废墟。
俄罗斯政局不稳定的消息传出后，美林公司降低了对可口可乐公司股票的评级。但是八月份，卢布大幅度贬值，可口可乐公司一位管理人员却说：“我们正进行着我们的（俄罗斯）计划，我们没有退路可言。”实际上，自1994年四月份以来，可口可乐公司在俄罗斯已经耗资7.5亿美元，建立了12家工厂，其中部分开工率已达设计容量的一半左右。在货币贬值之前，一位英国瓶装商已同意将其俄罗斯的瓶装业务以1.87亿美元的价格出售给可口可乐公司。令人高兴的是，两个月后，该笔交易仅以0.87亿美元成交。
随着全球经济环境的不断恶化，可口可乐公司的计划也在不断地改变。一位分析人士这样抱怨道：“原定目标也一再被降低，就像是在接受水刑一样痛苦。”在拉丁美洲，第三季度巴西的产品销量只增加了1%；在日本则保持不变；而在德国，受恶劣天气情况以及瓶装商重组问题的困扰，可口可乐公司的产品销量下降了9％。由于在全世界近200个国家和地区开展了业务，可口可乐公司一向被视为一块安全宝地。但是在1998年全球性的经济危机面前，公司的业务也没有逃脱厄运，而是全线下滑。艾弗斯特试图以“即使在最坏情况下人们也会口渴，从而购买饮料”来说服分析人士，但《华尔街日报》的记者却评论说：“有些国家的经济状况非常糟糕，以至于当地人民无钱购买面包，更何况是饮料。”随即，可口可乐公司股票大跌，最后甚至暂时停盘。
道格拉斯・艾弗斯特表面上依然非常镇定。当年在亚马孙河上漂流时，导游意外地将一条鳄鱼抛到了他的小船上，但他也是一样的镇静。艾弗斯特向全世界可口可乐公司神情沮丧的管理人员提出忠告，建议他们不要取消圣诞节晚会，因为这样做会向公众传递错误的信息。他说：“让我们利用这一切。”同时督促管理人员在经济危机中寻求机会。一位女记者观察后，认为艾弗斯特的身体姿势和走路步伐会令人想起笨拙的北极熊，他总是流露出“过分的自信”。他坚持这样的观点：可口可乐公司的管理人员应设定具体、明确的目标。他说：“问题不是我们是否能够完成目标，而在于什么时候完成。”
1998年结束时，这些目标成了海市蜃楼。12月11日，当艾弗斯特突然提前几个钟头才通知安全分析师开会时，大家都在纳闷，他是否要宣布一场新灾难的来临。实际上，艾弗斯特只是宣布，由于货币贬值、营销开支增加以及全球经济的持续恶化，公司在第四季度的表现比他几个星期前估计的还要糟糕。在这次会议上，艾弗斯特仍然强调了可口可乐公司要继续成为全球可乐饮料霸主的决心。同时他还宣布，可口可乐公司将斥资18.5亿美元购买吉百利史威士公司在海外的多数软饮料产品。但这次收购将不包括吉百利在美国、法国和南非的产品。收购消息公布后，可口可乐公司股票立即暴跌了5％，成为当天表现最差的道琼斯股票。会议期间，冷静的艾弗斯特也承认俄罗斯市场“一团糟”。公司对吉百利产品的收购并未震惊全球，公司也无法保证相关国家的执法部门会同意这项收购买卖。毕竟，去年收购Fizzy的行动最后就是受阻于法国政府。
经过一年的大起大落，1998年年底可口可乐公司股票价格恰好是年初的67美元。虽然这一年的营业收入才下降了1%，但纯收入却下降了14％。由于大多数瓶装业务合并已在1997年完成，所以可口可乐公司不再能够依靠转售瓶装厂来提高每股收益，相反，这一年股票每股收益下降了13％。尽管如此，即使是在最糟糕的第四季度，可口可乐公司全球箱装产品销量仍然增加了6％，只比原定目标7％稍低一点。
百事可乐卷土重来
对可口可乐公司而言，在罗杰・恩里科领导下百事可乐的卷土重来使情况变得更糟。1997年10月，恩里科将百事可乐公司旗下的餐饮企业塔可钟、肯德基以及必胜客等剥离出来，成立了百胜餐饮集团，这样百事可乐就可以专注于发展软饮料和小吃食品了。虽然此时可口可乐冷饮销售员还可以通过责问快餐连锁商“为什么要从竞争对手那里进货”来阻挠百事可乐产品的销售，但很快，百事可乐公司就和缤美竟比萨店、滚石餐厅、好莱坞星球餐厅以及华纳兄弟剧场等进行了大笔交易。尽管如此，在当时的美国，可口可乐仍占据了65％的软饮料冷饮市场，而百事可乐的市场份额仅为22％。与此同时，可口可乐公司通过扩大销售渠道、加强与汉堡王和温迪酒吧的长期合作来反击对手的进攻。
由于业务拓展受到阻挠，百事可乐公司于1998年起诉可口可乐公司。据起诉书宣称，可口可乐公司威胁餐饮业分销商说，如果他们要同时销售百事可乐的话，就停止向其供应货源，但这种做法违反了《谢尔曼反托拉斯法》的规定。可口可乐公司坦诚地承认了自己放弃销售百事可乐的分销商。实际上，可口可乐公司的合同中就明确规定，销售百事可乐的行为与公司利益相冲突。可口可乐公司也声称，它的主要竞争对手可以直接向消费者销售汽水，而自己的分销商则是“可口可乐公司本身的扩展部分”。看来，这桩复杂的官司很可能在未来几年内都无法解决。
1998年百事可乐公司在庆祝创立100周年的同时，也在积极寻找新的软饮料产品。当安赛蜜——商业名称为Sunett，一种保存期比阿斯巴甜更长的无糖甜味剂——被美国食品药品管理局审查通过时，百事可乐就推出了一种新的只含1卡路里热量的减肥饮料——Pepsi One。百事可乐公司的产品激浪仍占据着大部分的年轻人市场，而可口可乐公司生产的Surge产品并没有引起巨大的冲击波，根本无法动摇其统治地位。为了对抗可口可乐公司非常成功的产品雪碧，百事可乐公司引入了它自己的碳酸柠檬饮料Storm。最后，百事可乐公司还以33亿美元收购了纯果乐，创立了在市场上受欢迎的自主橙汁品牌，从而与可口可乐公司的果粒橙相抗衡。
百事可乐公司的产品推广活动比任何人想象的还要成功，产品在超市的销售份额急速上升了6％，不过百事可乐公司仍在迎头追赶。虽然可口可乐公司在大多数球类赛事中都是唯一的饮料提供商，但1997年百事可乐公司还是凭借5000万美元成为美国棒球联合会为期五年的官方赞助商。在希叶体育馆，百事可乐公司的服务人员使用肩扛发射器，将印有百事可乐标记的T恤送到了体育馆的顶层看台。
在海外，百事可乐公司将目光集中在了那些有机会的市场上，同巴西最大的啤酒制造商博浪公司建立了联盟，还在挪威签署了一份特许瓶装协议。在委内瑞拉、俄罗斯、希腊、印度和中国等其他国家和地区，百事可乐公司也建立了新的瓶装厂。从1996年巨额的国际赤字中走出来以后，百事可乐公司第二年即以1700万美元的营业收入扭亏为盈。当可口可乐公司在重返印度的道路上犹豫不前时，百事可乐公司已在那里昂首阔步地前进了。在委内瑞拉，紧跟着希斯内罗斯转向可口可乐之后，百事可乐公司就开始采取了大力反攻，不仅同本地瓶装商极地公司进行合作，而且还进行大幅折扣和广告轰炸活动，并投入了大量的冷饮设备。可口可乐公司在委内瑞拉的市场占有率一度由81％下跌至70％。
在国内一线市场上，营销总监布鲁伯・斯威特在瓶装商对百事可乐公司广告效率低、市场占有率低的一片抱怨声中辞去了自己的职务。20世纪90年代，百事可乐的广告以及标语均被视为缺乏特色和说服力。“不得不要”让人觉得购买碳酸饮料是因为上瘾。“年轻、快乐，就喝百事可乐”，听起来就像是20世纪50年代古老广告词的回归，而“百事可乐，独一无二”又相对缺乏活力。1997年采用的“下一新生代”是对“X一代”玩的文字游戏，广告主要针对那些耳朵、鼻子和眼皮上多处穿孔的年轻一代，却疏远了年龄较大的消费群体。1999年，由百事可乐公司老雇员艾伦・波塔什推荐的新任营销主管道恩・赫德森引入了“可乐趣事”广告片，片中展现的是一个天使般的纯真小女孩，在被赠予一瓶可口可乐而不是百事可乐后，变得十分令人讨厌，她的声音突然低沉得像个男人。这个广告非常有趣，吸引了大量的观众。
在多年忽视高利润的自动售货机市场后，百事可乐公司开始大量投放冷饮设备，两年内设备投放量增加了240％。在商场中，罗杰・恩里科还强调百事可乐、菲多利和纯果乐三种产品之间的搭配销售，每年三者的超市销量总计会达到110亿美元。继可口可乐公司之后，百事可乐公司也将所属的瓶装商剥离出来，成立了对外公开运营的百事可乐瓶装集团公司，同时还促进其他瓶装商之间的合并。百事可乐公司1998年年度报告的封面上画了一行公司的产品，领头的是一只小鸭子。在报告中，恩里科这样告诉股东们：“你想要鸭子变成一排吗？那就立即在它们背后投入支持资金吧。”看起来，这是百事可乐公司正在做的事情。
可口可乐公司的艰难征途
尽管百事可乐再次活跃起来，但在海外市场上，可口可乐仍以3.6∶1的优势远超百事可乐。对可口可乐公司而言，虽然需要创造一个奇迹才能使2001年美国本土的市场份额达到50％，但1999年可口可乐国内市场份额已达45％，而百事可乐却只有31％。尽管全球经济衰退使可口可乐公司这台庞大的红色机器减缓了发展速度，但长期来看它是不会停止运行的。在道格拉斯・艾弗斯特的领导下，它确实更像一台机器了。正如《财富》记者贝特赛・莫里斯所说，艾弗斯特是21世纪的模范CEO，“他对数据和人员的管理方式是前信息时代的总裁们不曾做过的或者不可能做到的”。也正是他推动了无限通信计划——可口可乐公司的超级信息网络。而且，他还雇用了一名“首席学习官”来推动可口可乐公司的文化制度建设过程。
像罗伯特・伍德拉夫习惯于去垃圾堆中清点可口可乐瓶盖的数量一样，道格拉斯・艾弗斯特喜欢在世界各地小巷中查看可口可乐是否普遍存在。他几乎花费了三分之一的时间在路上。1998年访问上海时，他临时突袭一场所，却没有发现冰镇可口可乐，对此他感到十分生气。在匆忙走进一家化妆品小店时，他也询问管理人员：“为什么这里不投放可口可乐？”正如可口可乐公司主要投资商沃伦・巴菲特所说：“任何时候，只要看到有人饮用的不是可口可乐，他就认为这是对他个人的侮辱。”
像他的前任一样，直率的道格拉斯・艾弗斯特强调“做正确的事”。可口可乐公司的每一位员工在向销售公司产品的社区提供帮助时，都必须遵守这一原则。即使是在慈善活动中，任何事情也都必须满足这一底线。他强调：“这是一件正确的事情，对于商业营销也是非常有益的。要发挥你的想象力，充分利用社区关系，避免不必要的市场行为。”可口可乐公司一份备忘录上这样写到：“要确保项目是可以衡量的。”同时，可口可乐公司也确信，这种经过“认证”的伙伴关系会有助于公众相信公司充满和善与仁慈。
然而，可口可乐公司的许多老员工却怀疑艾弗斯特这部加满油的机器的内心是否真的有仁慈。“与其说艾弗斯特残忍，不如说他无情。”《财富》记者贝特赛・莫里斯这样评价说。在可口可乐公司长期工作的人们对此深有体会。例如雷・摩根，他在公司供职了30年，不仅领导发明了创新性的自动售货机，而且还引领了可口可乐瓶蓬蓬裙的外形设计，不幸的是，他在1998年圣诞节被迫离开了总公司。尽管仍然留在亚特兰大，但摩根已经被指派到大欧洲集团工作，为了照顾87岁的母亲和7岁的女儿，他不得不花大量时间乘坐飞机。当他请求公司提供一个新职位时却遭到了拒绝。他的故事并非罕见。在1999年的一次采访中，他提到：“过去几年里，很多人都离开了可口可乐公司。”
一位CCE前任主管评价说：“艾弗斯特是一个善于算计的精明家伙，而且个性好斗。当你被他切掉一条腿时，你都不会知道。”为了他的信誉，艾弗斯特着手在可口可乐公司内部展开调查，要求雇员们回答这样一个问题：“可口可乐公司是否显得骄傲自大？”很少有人胆敢回答这个问题，但是一名合同制员工却以匿名的方式回答了一个大大的“是”字。“当一个公司员工流失率很高而又无人关心时，当人们不愿意阿谀奉承而被解雇时，这里一定存在着值得关注的原因。”
甚至在郭思达担任CEO的最后几年里，公司政策就已经打上了道格拉斯・艾弗斯特的烙印，尤其是他（艾弗斯特）主管的庞大瓶装机构CCE。尽管艾弗斯特个人说话温柔、举止文雅，但他的管理方式却不容许他人有异议。在竞争如此激烈的环境下，一些令人不愉快的言论浮出了水面。之前在CCE工作的一名司机声称，1994年8月，为了挫败一次结盟行动，两名管理人员甚至曾试图贿赂他。美国律师詹姆斯・戴切特把CCE的公司文化描述成“一个高压锅”。在当时一桩案件中，有人起诉可口可乐公司，说其广告中宣传果粒橙苹果汁是由100％的苹果原汁生产的，但实际上却加入了其他类型的甜味剂。最后，可口可乐公司以150万美元的代价庭外和解。
在被百事可乐公司起诉时，可口可乐公司声称分销商是公司的一个组成部分，但是面对自动售货机市场的巨额利润，CCE却和自己的分销商展开了激烈的竞争。一天早晨，当加利福尼亚一名本地分销商检查安放在大学校园内的自动售货机时，发现旁边摆放着一台CCE的机器，而且每罐饮料的价格比自己机器出售的价格便宜了10％。他抱怨说：“在这种情况下，我根本无法竞争。”全国各地其他软饮料分销商也遭遇了类似情况。虽然他们可以在沃尔玛山姆会员店购买到价格比CCE更便宜的可乐产品，但是CCE却要求沃尔玛限制向分销商出售产品的数量，因为1980年出台的《软饮料品牌间竞争法案》，禁止分销商从管辖范围之外购买更便宜的产品。具有讽刺意味的是，该法案企图保护的小型瓶装商在20年后却受到了威胁。在20年中，美国可口可乐的瓶装商从1980年的353家减少到1999年的96家。当失望的马里兰分销商米勒公司起诉CCE采用虚假和歧视性的要价策略力图挤压分销商时，CCE反而对这家分销商的“倒卖”行径进行了指控。最终，这桩案子庭外和解了。
与此同时，可口可乐公司过去遗留的两个问题又重新开始困扰艾弗斯特。1996年，可口可乐公司卖掉了它在佛罗尼达州的柑橘园，因为亚特兰大可口可乐世界外面有抗议者抱怨说，那里的新巴西老板正在雇用童工。
柑橘园抗议终于平息了，但是1999年4月，四个非裔美国人（美国黑人）又发起了集体诉讼，指控可口可乐公司在薪酬、提升机会以及工作评价上对他们存在歧视。这些原告的代理律师赛勒斯・梅里曾于1998年在德士古公司歧视案上帮助原告赢得了1.76亿美元，从而在律师界名噪一时。起诉书声称，可口可乐公司总部员工的薪水存在着“显著差异”，例如黑人员工获得的平均薪水比白人差不多少了2.7万美元。多数非裔美国人在职位晋升上存在着“无形的限制”，而且被“无形地隔离”于公司的要害部门（比如营销和财会）之外。如果这桩诉讼被正式认定为一桩集体诉讼案件的话，那么自1995年4月22日起在可口可乐公司工作的黑人员工都将牵涉其中。
起诉书中还罗列了大量的传闻轶事，其中包括对阿拉巴马州可口可乐瓶装厂营销主管的指控，他在1996年或1997年曾宣称自己是“伟大的希腊独眼巨人”。除此以外，起诉书还引用了道格拉斯・艾弗斯特几年前说过的话，说非裔美国员工要想大量晋升到高级管理岗位上，尚需15～20年的时间。可口可乐公司一面断然否认内部存在任何形式的种族歧视，一面针对种族差异紧急成立了相关工作委员会。
比利时的群众性恐慌
就在可口可乐公司努力从全球危机中恢复过来时，可口可乐欧洲公司却遭受了一场灾难性的健康恐慌。1999年6月8日，在比利时博尔内姆，39名学生在收集可乐瓶盖的比赛中，抱怨因为喝了可口可乐而出现恶心和头痛症状。他们随后被送入医院接受健康检查。媒体对此进行了报道。两天后，比利时另外一所城市的学生报告说，在饮用自动售货机中出售的听装可乐后出现头晕和胃痛。媒体也对此进行了报道。
这些问题可乐是由美国可口可乐公司下属的可口可乐瓶装公司提供的，虽然瓶装包装和听装包装分别来自于安特卫普工厂和庞大的敦刻尔克制造厂。在匆忙调查事件起因的过程中，公司调查人员发现，由于一批二氧化碳被氢硫化合物污染，所以一些瓶装饮料有轻微的臭鸡蛋味道；听装工厂则是因为使用了苯酚——一种带有恶心气味的化学产品——对一些木制工作台进行消毒的原因。媒体也对此进行了报道。虽然上述问题都不会导致任何疾病，但把它们放在一起已经足够令可口可乐公司感到尴尬了。要知道，可口可乐公司素来以严格的质量控制标准而自豪。
恐慌出现时，可口可乐公司对他们的调查结果进行了官方解释。公司自愿召回受到影响的所有瓶装产品，并封存了出现问题的自动售货机。然而，6月14日，更多的学生在饮用了可乐饮料后出现了不适症状，惊慌的比利时政府命令可口可乐公司召回所有待出售产品，并禁止可口可乐公司产品的销售。媒体也对此进行了报道。软饮料有毒的传言迅速扩散。同时，还有消费者声称，正是饮用了可口可乐公司产品，他们才患了病。最终，欧洲大约有250人由于饮用可口可乐公司产品而影响了他们的健康状况。于是，法国、挪威和卢森堡也相继禁止销售可口可乐公司产品。
显而易见，可口可乐公司高层领导对这场危机如此迅速蔓延而感到措手不及。6月16日，产品被禁止销售后的第二天，道格拉斯・艾弗斯特首次发表公开声明，用一些冠冕堂皇的言语宣称公司将“采取一切必要手段”保证其产品质量。紧接着第二天，艾弗斯特亲自飞往欧洲控制事态发展。首先他在各家新闻报纸上整版刊登了亲笔书写的公众道歉信。然后，他又出现在90秒的电视节目中，承诺向总计1000万的比利时人每人赠送一瓶可口可乐。
虽然可口可乐公司在更换新产品之前必须销毁其现有库存，但是6月24日比利时和法国政府都相继废除了对可口可乐公司产品的禁售令。此次大量召回行动，使可口可乐公司及下属瓶装商花费的代价超过了1亿美元，其中还不包括公司形象严重受损。
正如一位科学家对整个事件研究得出的结论一样，可口可乐产品本身并不会使人产生不适。也许是那些难闻的气味（即使程度不明显），除此之外没有其他原因可以解释人们的恐慌、恶心以及头晕。但这些似乎又是典型的心理疾病症状。可口可乐公司发现自己卷入了群体性癔症事件或者精神病学家所指的社会性心理疾病。在比利时，紧随着“疯牛病”之后，人们最近又因媒体曝光肉类食品和家禽中含有致癌物而受到惊吓。他们很容易再次陷入恐慌之中。还有什么比攻击一家巨无霸似的美国公司更能令那些人乐于诽谤呢？正是因为可口可乐公司的规模、普遍性、影响力和声望，才使得谣言转播的速度如此之快吧！当然，这也与媒体报道时解释不充分、带有大量主观臆测和采取轻信态度有关。在进退维谷之时，可口可乐公司也不得不为一些本不属于自己的错误而致歉。尽管如此，公司缓慢、暧昧的反应也令分析家们非常费解。一些观察家质疑，艾弗斯特是不是在处理这些问题上有些独断专行？难道这还不是任命一位副手的时候吗？
一切的意义就是全球化，傻瓜
进入21世纪时，可口可乐公司依然被一些烦恼所困扰。1999年前两个季度，公司产品全球销量10年来首次下滑，净收入在第一季度下降13％，在第二季度下降21％，接踵而来的就是比利时健康恐慌。在特拉华州威尔明顿召开的公司年度会议上，艾弗斯特承认公司业务在国外所有重要市场上均出现“停滞不前或者下滑现象”，从而降低了收入和销量。即使在国内，由于零售价格的提高，第二季度产品销量也下降了1％。
曾引以为自豪的主要瓶装商计划似乎也出现了负面结果。许多可口可乐持股的大型瓶装厂正与恶劣的经济环境进行抗争。例如在巴西，一种称为“Tubainas”的便宜低档软饮料打入了可口可乐统治的市场。结果，由于收购委内瑞拉希斯内罗斯瓶装厂，大型瓶装厂泛美饮料公司背负了大笔的债务，因而首次出现了亏损。与此同时，亚洲经济危机也波及了澳大利亚阿玛提尔瓶装厂。在一次重组中，下台的前任CEO诺伯特・科尔控告可口可乐公司，声称后者强迫阿玛提尔装瓶厂放弃欧洲市场，从而损害了阿玛提尔装瓶厂的切身利益。可口可乐公司投资于瓶装厂的资本收益由1997年的1.55亿美元下降到1998年的0.32亿美元，而且预计1999年还会有进一步的下降。原本这些大型瓶装厂应该是公司重要的收入来源，但现在却需要公司以增加市场营销投入和改善基础设施的形式输入资金。例如，1998年可口可乐公司总共向瓶装厂注入了18.4亿美元的资金，其中12亿美元拨给了CCE。
鉴于许多瓶装厂开工不足，可口可乐公司希望引入新产品Fizzy和吉百利以扩充瓶装生产线，但两笔交易均在1999年年初受到相关政府规章制度的限制。法国上诉法院否决了Fizzy交易。在澳大利亚和墨西哥，吉百利交易也被管理部门投票否决了，欧洲工会还运用自己的权力阻止吉百利交易。
这些问题也许会让其他CEO彻夜无眠，但道格拉斯・艾弗斯特似乎并未受到困扰，可口可乐公司的股东们也同样如此。股东们还在1999年公司年度会议上向艾弗斯特索取亲笔签名。艾弗斯特说：“长期来看，公司的增长趋势不会改变，我们做好了比以往任何时候都更加充分的准备，一定会将公司潜能转化为长期价值。”
毫无疑问，这位CEO的判断是正确的。即使1999年年初全球经济似乎已经跌到谷底，可口可乐公司仍然处于全世界不可动摇的霸主地位，在一种几乎无任何生产成本的产品驱动下，可口可乐成为地球上利润率最高的公司之一。可口可乐公司承诺，在未来三年内向巴西瓶装公司投入10亿美元的同时，还要购买秘鲁印加可乐20％的股份——印加可乐发明于1935年，是一种黄颜色的饮料，在摇滚音乐爱好者中较为流行。可口可乐公司宣称，计划在全球范围内推广和销售印加可乐。
为了符合相关规章制度的要求，耐心的可口可乐公司修改了收购Fizzy和吉百利的提案。在法国，可口可乐公司同意放弃Fizzy十年内的分销权，作为补偿，Fizzy的收购价格也降低到了7.58亿美元。为了安抚欧洲工会，可口可乐公司修改了收购吉百利的提案，除了英国、爱尔兰和希腊之外，其他欧洲地区都不在本次收购范围之内，故而吉百利的收购价格大幅削减为11亿美元。
通过可口可乐公司在中间牵线搭桥，日本两家较大的瓶装厂合并成立了可口可乐西日本公司，成为可口可乐第十一家主要瓶装商，其中可口可乐公司持有5％的股份。在欧洲，一家超大型希腊瓶装厂与可口可乐饮料公司合并，成立了可口可乐希腊装瓶公司，可口可乐公司持有其25%的股份，成为继CCE之后的全球第二大瓶装厂。在中东和北非地区，可口可乐公司以41％的市场份额稳超百事可乐公司，并在沙特阿拉伯、厄立特里亚以及阿尔及利亚开设了新的瓶装工厂。
可口可乐公司继续不遗余力地开拓全球市场。公司在德国推出了更大容量、更多包装的可乐产品；在南非降低了销售价格；在泰国发起了“赢取百万”的竞赛活动，活动中消费者将有机会赢取价值100万铢的黄金；在委内瑞拉则以免费产品、房子、一年薪水以及免费的疯狂购物等奖励措施吸引消费者。为了恢复比利时消费者的信心，公司决定，如果消费者能够饮用100瓶可口可乐的话，那么就有机会获得一部带有可乐雕饰的移动电话，中奖率达50％。在印度，公司赞助了轰动一时的当红歌星戴勒・门迪在全国30个城市的巡回演唱会，与此同时还以“振奋精神”为口号将雪碧投放市场。在充满麻烦的印度尼西亚市场，公司打出了新的广告标语“再来一瓶，振作精神！”
即使在经济陷入瘫痪的俄罗斯，可口可乐公司仍坚守阵地，利用俄罗斯古老的民间故事开展了“饮用神话”活动，呼吁俄罗斯人重振民族主义精神。1999年年初，道格拉斯・艾弗斯特特地飞往乌克兰，斥资1亿美元开办了一家新的瓶装工厂。虽然主打产品是可口可乐、芬达、雪碧和健怡可乐，但可口可乐公司在全世界实际拥有的品牌已达160个之多。
为了方便那些不能前往可口可乐博物馆或者可口可乐商场参观的消费者，比如纽约、亚特兰大或拉斯维加斯之外的居民，可口可乐公司将他们的部分发展历程陈列在了道路两边，就像之前举办的“可口可乐世界游”活动一样。在法国巴黎，罗浮宫甚至还为可口可乐举办了一场备受欢迎的展览，主要展出了60种新奇的可口可乐包装造型和油画作品。为了创立可口可乐服装品牌，公司还在全球范围内发起了一系列的时尚运动服装活动，希望同那些有意愿成为合作伙伴的企业签订合约。公司一位发言人说：“服装能够反映出可口可乐真实、诚恳的一面，同时也可以反映出可口可乐作为人们生活一部分的价值。”
立足美国本土市场，第三代可口可乐人查尔斯・弗伦内特在齐曼离开公司后，接管了公司全球市场营销主管的职位，并接受了艾弗斯特的指示，要提高世界各地的营销积极性。尽管广告可能发挥了重要作用，但它并不是近期可口可乐公司销售增长的主导因素。促进增长的主要原因是，公司开展了其他一系列活动，比如增加自动售货机的数量、加强促销措施、举办消费者互动体验活动等。在全美汽车比赛协会最近举行的“极地速度”活动中，车迷们可以驾驶自己的私家车参加“虚拟现实”比赛。不过，当前的电视广告没有其他方式的广告（比如在电影放映前插播的广告或者互联网上的广告）那么重要。
曾经在南非市场上展示过自己才华的弗伦内特是一位待人友好并一向以低姿态出现在公众面前的管理者，但这恰恰与齐曼的形象相反。弗伦内特精心策划了同美国电话电报公司（AT&T）的合作促销活动，在公司几百万个冷饮杯子上增添了免费名片设计项目，从而吸引了大量的年轻人。这次促销活动不仅提升了软饮料的销量，而且由于使用了设计的名片信息，从而获取了大量的重要市场信息。尽管这位新上任的营销主管并没有在短期内改变从齐曼沿袭下来的广告代理机构大杂烩的风格，但很显然，他要求那些广告代理机构改变现有的快速切换镜头、充满迪斯科激情以及时尚的高科技特效的广告设计风格，重新将注意力转向传统的、深入人心的可口可乐广告宣传上。现在，这些广告被倡导传统风格的比尔・巴克尔称为“糟糕的激情和自我沉浸”，约翰・伯金称之为“古怪的、没有交互沟通能力的”。新设计的一则广告是这样的，一个小男孩认真地观看完歌剧《丑角》后，庄严地走上舞台，献给那位残疾的歌剧小丑一瓶可口可乐。显然，这部广告推崇并沿袭了老广告片“糟糕的乔・格林”的设计。雪碧是在美国销售增长较为迅速的软饮料，广告策略继续实施低调宣传的“形象不要紧”活动。
对于一直麻烦不断的健怡可乐广告，弗伦内特最初显得有些举棋不定。1998年，任职两年之久的广告主管伊恩・罗登试图提出一些新的创意。弗伦内特从来不把自己标榜为广告创意人员，但事实上他确实是一位营销专家。1999年，他推出了关于12瓶装健怡可乐的6部畅销小说摘录。这可以称作是杰出的、创新性的宣传战略转移，也是在相关调查结果的推动下产生的。健怡可乐消费者大多是那些家境富裕、受过高等教育、如饥似渴的读者。富有浪漫主义色彩的小说主要用来为健怡可乐吸引女性支持者，其中一部摘录的是畅销书作家诺拉・罗伯茨的作品，她承认自己本身就是一位健怡可乐嗜饮者。为了吸引男性读者，一部小说摘录了埃尔莫尔・伦纳德的惊险小说片段。
最终，弗伦内特将“过自己的生活”确定为健怡可乐的宣传口号，目标公众定位在那些有文化、自信心强、苗条优雅的年轻女性消费者。于是，威登肯尼迪广告公司有了清晰的创作思路。一则广告是这样设计的：
一位年轻漂亮的女士为了得到一瓶健怡可乐而在沙漠中停下车，这时，一名英俊男士也在旁边停了下来。女士注意到男士的车没有停稳，反而从悬崖上翻下去了，于是随口问道：“你想搭便车吗？”
另外一则广告设计的是，一位干练的金发碧眼女郎在《约会》电视节目中接受访问，主持人说：“听起来你的生活很精彩啊！”年轻女士吮吸了一大口健怡可乐后，用一种从沉思中幡然醒悟的语调回答说：“谢谢你。”然后没有做完电视访谈就离开了。紧接着，宣传口号“过自己的生活”出现在了屏幕上。这传递了什么信息？其言外之意就是，你不需要男性伙伴，而只需要健怡可乐。
为了尽早吸引年轻人，可口可乐公司加强了对学校市场的渗透力度。公司在一次内部会议建议说：“无论是为了早晨提神、中午振作精神还是课后与朋友们一起聚会，学生们都希望随时随地能喝上可口可乐。”那些渴望通过销售可乐来补贴财政预算不足的学校官员们也同意这一看法。科罗拉多州斯普林斯学区和可口可乐公司签署了一份长达10年的排他性合同。假设该学区32,500名学生能够从学校自动售货机购买足够多的软饮料的话，那么这份合同将会给学校带来750万美元的经费。学区官员在写给每位校长的信中指出：“在这份合同的头三年里，至少有一年，我们必须卖出7万箱可口可乐产品。”为了达到这一目的，他不仅敦促各所学校“允许学生全天购买和消费自动售货机产品”，而且还要求增加更多的冷饮设备。“利用暑假，可口可乐公司调查了该辖区内的初中和高中学校，给出了新增设备安放位置的建议。”后来，这位教育官员因“过于亲近可口可乐公司”而被停职。
1998年和1999年，数百所学校积极参与了软饮料市场营销活动，狂热地同可口可乐公司或者百事可乐公司签署了排他性的销售合同。在同可口可乐公司签署合同时，华盛顿一所公立学校的后勤主管这样说：“这份合同真是天赐之物。”学校现在有能力为那些需要帮助的学生提供免费公交车票和新课本了。在科罗拉多州的另一份合同上，学区计划利用可口可乐公司提供的这笔“横财”建造一座体育馆，提高多媒体教学水平，促进当地的文化活动。“孩子们和老师们在学校里待了数小时后会变得口干舌燥，”可口可乐公司发言人斯科特・雅各布森说，“每次他们在家里消费一瓶饮料，学校同可口可乐公司就会丧失一次盈利的机会，因此这是‘三赢’，对我们公司有利，对那些需要用我们的产品解渴的人有利，同时也对学校有利。”
不久，可口可乐公司也收到了一份意外奖励。虽然在学校午餐时销售汽水是非法行为，但许多学校还是在午餐时发放汽水以吸引学生们在校就餐。当参议员帕特里克・莱希和其他几名来自牛奶生产州的政客建议立法堵住这一漏洞时，美国学校饮食服务联合组织则对此予以反对，以发放饮料是推动学校午餐计划的唯一途径为由进行辩护。自从约翰・彭伯顿以来，可口可乐公司就知道“示范”是开拓市场的极好途径。现在，学校为他们做了这一切！
几个新的可口可乐广告毫不掩饰地体现了希望吸引高中生的目的。在一则电视广告中，一个十几岁的男孩在参加考试时伸手去抓神奇般出现在头顶上的可口可乐，于是，他和一位漂亮的女同学一起被送到了一个虚幻的蓝色天空中。在另外一则广告中，一个十几岁的男孩一直在一个哲学问题上纠缠不清，他的女朋友厌烦了，便建议说：“要不要来一瓶可口可乐帮你解决问题呢？”在第三个广告中，一个年轻女孩一边喝着可口可乐，一边不厌其烦地试穿着各式服装。在一个名为“Machine Teen Central”的超现实广告中，一群活跃的青年人聚集在一台可口可乐自动售货机的周围。在软饮料的刺激下，他们开始骑脚踏车爬楼，踩着溜冰板在地面上滑行，最后还把书本扔到天空上，形成了通往天空的阶梯，而书的封面最后都变成了可口可乐标记。
百事可乐公司的广告中会出现6岁的消费者。与之不同的是，可口可乐一直坚持着一条极少打破的原则，那就是广告中不能出现不足12岁的儿童饮用碳酸饮料的镜头。不过，这并不妨碍公司传递适当的信息。在一则感觉良好的北极熊广告中，成年母北极熊用一瓶可口可乐吸引一只任性的幼年北极熊去学习游泳。而另外一则广告则是这样设计的：几只年幼的知更鸟一直在窝里打架，直到它们的母亲带着一瓶可口可乐从外面飞回来。它的一个孩子吸了一口可口可乐后，说道：“嗨！妈妈，跳支摇滚舞吧！”
郭思达一直强调，可口可乐产品应该比自来水更受人欢迎。而现在，道格拉斯・艾弗斯特则比他的导师更进一步，引入了一种新的名叫达萨尼的瓶装饮用水。显然，这个名字是带有非洲/意大利腔调的新词汇，可能它意味着高纯度吧！可口可乐公司长期以来一直在考虑生产一种瓶装饮用水，但是对如何赚取利润却不甚了解。后来，公司偶然发现了一种方法：销售给瓶装商们一种获得专利的矿物质产品，这样他们不仅可以将这些矿物质加入到日常饮用水中，而且还可以封装在蓝色轻便瓶子里。
所有的这些活动，道格拉斯・艾弗斯特并不感到担忧。他说：“有时候，当我看到一些分析家们为我们的‘全方位扩展’而烦恼时，我忍不住咯咯地笑。我讨厌告诉他们真实情况，不过这仅是个想法而已。”
艾弗斯特突然离职
对镇定自若的艾弗斯特来说，他还不知道他的时间已经所剩不多了。艾弗斯特仍然非常能干，既无情又争强好胜，全面贯彻了可口可乐的精神，从来没有人指责他魄力过度或太过机智。9月，艾弗斯特透露说，可口可乐公司正在测试一种新的自动售货机，这种机器在炎热的天气里会自动增加收费，引起舆论一片哗然。“这是一种经典的供需情况，”这位CEO说，“如果需求增长，价格自然也水涨船高……夏季季末冠军赛的时候，人们相约在体育场共享乐趣，冰冻可口可乐的需求是非常高的。所以这很公平的，它应该更贵。”
媒体纷纷在艾弗斯特的失言上大做文章，杰・雷诺在晚间电视节目里拿这件事开起了玩笑。可口可乐公司跟消费者保证，这种机器还在测试阶段，没有在任何地方安装，但是声誉损失已经造成了。艾弗斯特仍然无动于衷。“这件事一两天就会过去的.”他跟同事讲。但它并没有很快平息下来，超过1000幅漫画嘲讽了这个假想中的贪婪的可口可乐自动售货机。
混乱一直延续到10月，艾弗斯特在重组中任命了三个高级副总裁，仍然缺一个坐第二把交椅的首席运营官。其中一个副总裁就是道格拉斯・达夫特，这个澳大利亚人负责可口可乐亚太区的业务。这次人事调整致使灰心失意的卡尔・韦尔辞职，因为他现在不再直接向艾弗斯特报告，达夫特成了他的顶头上司。韦尔是公司职位最高的黑人管理者，他宣布离开的时候正值种族歧视案升温之际。
同年11月，艾弗斯特决定将可口可乐浓缩液的价格上调7%，大大高于一般消费品的提价幅度，他期望能以此提高盈利和取悦财务分析人员。不得不忍气吞声接受涨价的瓶装商们愤怒了。大型可口可乐瓶装公司总裁萨默菲尔德・斯基・小约翰斯顿，在艾弗斯特不再与其续约之后，他投诉到了72岁的公司传奇唐・基奥那里，1998年以前基奥一直还担任着可口可乐董事会顾问。
基奥不喜欢艾弗斯特，视他为一个冷漠的人。“让一个阴沉、易怒的人来卖可口可乐是一个自相矛盾的做法。”他几乎不加掩饰地这样评论艾弗斯特。于是基奥跟小赫布・艾伦和沃伦・巴菲特通了话，这两个人是可口可乐公司董事会里权力最大的成员，也是主要的股东。
艾伦和巴菲特在1999年的12月1日赶到芝加哥，要求与艾弗斯特会面，那时这位可口可乐的CEO还在跟麦当劳高层开会。当日下午，三个人聚集在一个私人商务飞机的飞机库里。会议并没有持续多久。大家没有坐下来谈，甚至连外套都没脱，艾伦和巴菲特直接告诉艾弗斯特，他们想让他提出辞呈。
接下来的那个星期天，公司召开董事会特别会议，正式宣布了这个消息。紧接着第二天，仅仅52岁的道格拉斯・艾弗斯特就宣布在几个月内提前退休。很快，执掌可口可乐澳大利亚公司、56岁的道格拉斯・达夫特将继任公司总裁兼首席运营官。艾弗斯特离开后，他就要成为可口可乐的下一任CEO了。商界领袖，甚至可口可乐公司的其他高管都被这个消息震惊了。
道格拉斯・艾弗斯特主持下的可口可乐公司度过了20世纪最后的一段灾难般的时期，在此期间，可口可乐的股价长期在60美元徘徊不定，1999年10月一度跌至让人心跳停止的47美元低点。“过去的两年里，可口可乐公司在很多方面都呈现颓势，”一位美林证券分析师评述，“屋漏偏逢连夜雨，而它现在恰恰身处雨季当中。”比利时的饮料卫生恐慌损失惨重，收购英国吉百利史威士和法国Fizzy失败，种族歧视案，卡尔・韦尔辞职，吵得沸沸扬扬的自动涨价可乐贩卖机，浓缩液大幅涨价引起瓶装商强烈不满——董事会再也承受不了了。
在某种程度上，即将离任的首席执行官是一个替罪羊。如果郭思达还活着，他也要面临一样的灾难——从亚洲爆发而后波及全球的经济危机、美元升值带来的海外利润损失以及其他所有问题。不过可以想象的是，精明贵气的郭思达在他心爱的公司受到威胁时，反应会更加迅速，而且郭思达也会从他的首席运营官唐・基奥那里寻求帮助。
也许艾弗斯特拒绝任命一位副手最终决定了他的命运。一些股东指责他没有回购大量的股票，以遏止住股价的进一步下跌。总而言之，就像一位观察家形容的那样，艾弗斯特像凯撒大帝一样，在“千刀万剐”中倒下。而且艾弗斯特冷淡的性格，确实没能为他在公司里赢得多少亲密的朋友。
当然了，现在最大的问题是，接下来可口可乐公司会发生什么事。