乐观、骄傲和趣味重回公司体系，新的领导者已就位。
——2000年可口可乐公司年报，
CEO道格拉斯・达夫特致股东的一封信
56岁的道格拉斯・达夫特完全没有准备好，就被推上了可口可乐公司新CEO的高位。接受还是不接受？他简短地考虑了一番。他后来说，他感觉自己就像比尔博・巴金斯，那个人到中年的霍比特人突然发现自己被委以重任，获得了魔戒的强大法力。“轮到他来运行全球最著名的软饮料公司，达夫特先生显得很惊讶。”一名观察家说。
作为一个鞋店老板的儿子、前数学老师，达夫特在可口可乐公司有30年的工作经验，成为带领公司进入新世纪的CEO之前，他主要负责可口可乐中东和远东地区的业务。达夫特温文尔雅、和蔼可亲、直截了当，虽然他从未在公司最高管理层受到过锻炼，但他有着艾弗斯特所缺乏的市场营销背景。他具备日本激烈的饮料市场的营销经验，还监管了中国业务从头构建的过程。达夫特——这位来自澳大利亚的可口可乐老兵，能不能扭转公司当前的形势，重新鼓舞员工士气？还是可口可乐公司会缓慢地走向平凡？
这件荣誉的袍子能披到达夫特身上，部分原因是唐・基奥喜欢他。达夫特在20世纪80年代末到90年代初一直是基奥的下属，基奥认为他是一个高效的管理者，遇事不张扬，踏踏实实地干活。“这家伙是正确时间里正确的人。”基奥评论道。达夫特与董事会成员小赫布・艾伦私交也不错，他们两个人正好在威廉斯敦镇和马萨诸塞州这两处地方都拥有避暑别墅。不过艾伦比基奥更直白，他后来说：“当时也没什么可供选择的了。”达夫特成为CEO后不久，他就以“资深顾问”的身份将基奥回聘到公司。
《纽约时报》的记者康士坦茨・黑斯指出，达夫特被看成是“一个古怪的教授”，他曾穿着不配对的鞋子去开会。“他的眼镜和成簇的发型使他看起来活像一只猫头鹰，”黑斯写道，“但众所周知，他是一个敏锐的竞争者。”
大刀阔斧的战略整顿工作
尽管艾弗斯特名义上还是CEO——他要到2000年4月的公司年会上才正式离职——达夫特已经行动起来，以意想不到的速度对公司进行改造。郭思达的口头禅是可口可乐公司应该有“全球化思维，本地化运作”。达夫特宣布，可口可乐公司不仅是本地化运作，思维也要本地化。与其在亚特兰大北大街的高楼里指挥这个幅员辽阔的饮料帝国，管理者们更应该到他们的前线阵地上去运筹帷幄。他承诺要重新分配数百名总部员工到海外各地去。
然而，与此同时，他又将可口可乐日本高管史蒂夫・琼斯调回到亚特兰大公司，成为公司的首席营销官，这一举动预示着可口可乐公司可能打算像在日本那样，提供更多不同的饮料类别。达夫特又迅速说服卡尔・韦尔重新考虑辞职一事，转而任命他为公司的执行副总裁，负责公司事务和政府关系。
2000年1月中旬，达夫特宣布，将当时负责公司北美业务的杰克・斯塔尔任命为公司的总裁和首席运营官，填上了这个艾弗斯特时代一直空缺的二把手职位。斯塔尔于1979年作为会计师加入可口可乐公司，曾担任公司的首席财务官。这个轮廓鲜明、彬彬有礼的人是个会把日常管理教训记下并分门别类整理的人。他对国内业务的深入了解将会是达夫特国际背景的良好互补。“毫无疑问，道格拉斯・达夫特正在闪电般地将可口可乐公司再次带回正轨。”一个对此印象深刻的雷曼兄弟投行分析师说。
接着，达夫特发了一个神秘的备忘提醒，要求员工取消假期、出差和会议，以便2000年1月26日这天能够待在办公室里，接收一个重要的通知。没人知道到底会发生什么，但听闻此事的人们都知道会有所谓“战略组织整顿”了，这是意料之中的事。接着人们发现，这个言辞委婉的通知，竟然是宣布可口可乐公司即将进行全球范围大裁员——6000人会被裁掉，这个数字占到公司劳动力的20%。亚特兰大总部有接近一半的员工——2500人将会失去他们的工作。事实上6000这个数字其实估计过高了。最终，裁员人数是5200人。
达夫特说，人员削减是有必要的，这是为了“确保可口可乐公司强健的未来”，让公司更加灵活，把重心放到营销上来。有些工作将会外包出去，比如场地维护和工资管理。他请大家放心，一切都会在“感性的关怀”下完成。
对于那些在电话答录机里听到消息，意识到自己被解雇了的员工来说，这种冷冰冰的安慰起不了什么作用。其他未收到消息的人在紧张而不确定的状态下继续工作，不知道他们是不是也会被除名。“我的未来就捏在一个三人评估组手里，”一位高管回忆道，“然后我又是另外一个三人组的成员，去评估级别比我低的人，我一分钟都不想做这种事情。”几个星期之后，他被解雇了。道格拉斯・达夫特，这位新的可口可乐领袖再也不会被比作一个亲切友善、心不在焉的教授了。公司内部给他起了个外号叫“尖刀达夫特”。
也是在那个1月26日星期三的早上，可口可乐公司发布了去年全年成绩，其中包括俄罗斯和日本因为过度建设工厂和投入设备而耗费的8.13亿美元，以及因为浓缩液过量销售，瓶装商负担加重而带来的业绩打击。公司估计，裁员遣散费和其他裁员费用又要花掉8亿美元。“公司可不是一下子损失区区几百万美元，”一位震惊的分析师说，“而是16亿美元。”通知发布当天，可口可乐的股价就降了2.8美元，第二天更是继续下跌了3.5美元。
这次大规模解雇，又带动了新一轮舆论轰动，悬而未决的种族歧视诉讼案再度被提起。律师塞勒斯・梅里要求美国地方法院法官理查德・斯多瑞在亚特兰大判决一个集体诉讼，除了梅里代表的8位原告（在原有的原告上又加了4个），这个诉讼可能覆盖到2000多名现有和前任非裔美国人员工。然而，公司要求被解雇的黑人放弃他们加入这类所谓的集体诉讼的权利，以便能得到他们的遣散费。梅里十分愤怒，他向法官和媒体抗议可口可乐公司试图“用钱堵上非裔美国员工的嘴”。
关注此事的黑人员工找到了拉里・琼斯询问他的意见，此人是可口可乐公司人力资源部门的福利经理，也是一个非洲裔美国人。于是，琼斯在亚特兰大的某个教堂里组织150名黑人工人开了一个会。两天后，琼斯会见了杰克・斯塔尔，请求他改变政策，不再迫使黑人雇员签署弃权条约。又过了一天，琼斯发现，他自己被解雇了。公司坚称琼斯的解雇跟他主持教堂会议或者为黑人辩解毫无关系，但是他可不相信。虽然公司最终在签署弃权条约问题上做出了让步，允许被解雇的黑人员工在拿到遣散费的同时仍可以参加集体诉讼，但获知公司做出让步的拉里・琼斯还是作为仗义执言的批评家和活动家，组织了更多的会议，讨论兴起可口可乐抵制运动。2月，艾弗斯特宣布他将立即辞去CEO一职，而不是等到四月份，他那被称作“黄金降落伞”的1.2亿美元巨额离职金简直是火上浇油。
为了挽救局势，已出任CEO的道格拉斯・达夫特在三月份向媒体表示：“员工多样性是我的首要任务”，但《纽约时报》记者康士坦茨・黑斯狡黠地说，公司“高层和执行副总裁里没一个是女人”，而且除了卡尔・韦尔之外也没有任何黑人。“白种男人统治着公司。”
为黑人讨回公道
道格拉斯・达夫特，可口可乐公司的白人统帅，他上任第一年的情况似乎有些不受控制。年会召开前两周，可口可乐公司在纽约市丽晶酒店召集了一批分析师，这些人以为他们将会听到达夫特关于如何扭转公司逆势的动态计划。相反，他们听了4个小时没完没了的讲座和视频，喋喋不休地叙述可口可乐在世界各地开展的本地化营销工作，从非洲布基纳法索的足球比赛到智利的沙滩派对。最后，达夫特告诉他们，公司预计2000年会有5%～6%的销量同比增长，几乎没人相信他。“这是可以实现的，”达夫特坚持说，“而且我们有具体项目来达成这个目标。”事后证明达夫特错了。2000年可口可乐的同比销量只增长了4%。
4月19日，在特拉华州的威尔明顿，达夫特主持了他的第一届年度股东会议，这种会议一般都是心满意足的股东们集中起来，开会过程简短又公事公办。结果这次会议开了两个半小时（也成了未来更多争吵不休的年会的前兆）。达夫特被抗议的声音打断，他们要求可口可乐公司提供更多的再生塑料容器。一位股东决议反对使用转基因玉米代替高果玉米糖浆，他的决议一经提出就被驳回了。但此次会议最重要的议题是种族歧视。
拉里・琼斯带着几十个愤怒的前任和在任黑人雇员出现在会议上，他们都戴着印有“正义行动”字样的红色帽子，象征着民权运动时代的自由骑手。他们从集会的教堂出发来到会场之前，一群人曾经手拉着手唱过圣歌：“我们为正义公道而战，主啊，请来到我们这边。”一个小女孩举起一个标志，写着“真家伙（指可口可乐）会做正事吗？”
会议上，拉里・琼斯来到麦克风前，抗议公司有史以来只有一名黑人高管卡尔・韦尔。“114年了，黑人里面你们就只找到一个胜任的？我们等了多久？我们除了当底层黑人员工，其他什么都不会发生的。”接着，他的声音突然低下来，吟诵出：“让我们——停止购买——可口可乐！”这个号召着抵制的痛苦的声音，来自一个曾经忠于公司的员工，来自一个从前总是要求他的家人别的什么都不喝，只喝可口可乐的人。
杰西・杰克逊在琼斯讲完后也走向了麦克风。他同样也指责了公司，矛头直指绝大多数都是老年白人男性的公司董事会。董事会成员亦没有拉美裔人，尽管拉美消费者占可口可乐消费者总体的27%。“看来有的人还不明白发生了什么事。法律费用在上升，股票价格在下降，”他抱怨道，“可口可乐公司在这个案子上会败诉，不仅是在法庭上，更糟的是在公共舆论的法庭上也会输。”虽然这么说，杰克逊却没有认可抵制活动，可能是因为可口可乐支撑着他的PUSH/彩虹联盟集团，集团也拥有可口可乐股票。幕后，杰克逊会见了达夫特、斯塔尔和韦尔，督促他们迅速解决此案。
这场抵制活动并未闹出很大的声势，但歧视案件在一片混乱中始终进展缓慢，部分是出于杰克逊的诡计。杰克逊与非裔美国人威利・加里是好朋友，后者在佛罗里达州担任人身伤害律师。1月的时候，杰克逊把他的这位朋友介绍给了当时的CEO道格拉斯・艾弗斯特，希望加里可以充当某种法律上的和事佬。然后到了4月，杰克逊又建议一位正在寻求新律师的原告去联系加里。嗅到可以赚大钱的味道，这个佛罗里达的律师试图搅和到现有的诉讼中，但法官拒绝了他。
6月中旬，塞勒斯・梅里威胁说要提起一场集体诉讼的大型声明，声明中将写满歧视和不公的故事，可口可乐公司才尝试性地促成和解，但是和解细节依然模糊不清，而且法官理查德・斯多瑞不得不批准这个最终和解。宣判刚发出不久，威利・加里和约翰尼・科克伦（此人因在O.J.辛普森案进行辩护而出名）代表四个可口可乐黑人员工提起新的诉讼案，提出耸人听闻的15亿美元赔偿金。加里自己有个面向黑人观众的有线电视频道MBC，可口可乐在那里投了不少广告，他因此收到好几百万美元广告费，但起诉可口可乐公司似乎没给他带来什么困扰。加里奚落已达成的和解是“幽灵和解”。
直到2000年的11月，公司终于同意了总额达到1.925亿美元的和解协议。根据协议，公司将对其约2000名前任和现任非洲裔美国雇员平均每人支付4万美元现金，对剩下的四个原始原告的赔偿金更是高达30万美元。此外，在接下来的4年里，一个外部的监察小组会监督可口可乐公司里的少数族裔雇员和女性雇员待遇。
在后续的采访中，一些可口可乐官员的话只会让事情变得更糟。他们承认黑人雇员经常遭遇不足量的工资支付，而且在应该升职的时候往往被忽略。嘿，他们又说，公司对许多白人员工也是这样！“我们（在这个诉讼中）收到了血的教训，这件事上没有‘假如’‘并且’‘但是’这些废话。”卡尔・韦尔说。“幸运的是，事情已经过去了。”
实际情况并不尽然。直到第二年春天，员工们还不知道他们会获得多少赔偿金。威利・加里敦促潜在原告签署一份请愿书，说他们为梅里的努力感到“伤心和羞愧”。最后，只有23个人选择退出和解，法官理查德・斯多瑞也批准了，但这是一个饱受折磨、旷日持久的过程。
2001年4月，可口可乐公司聘请德瓦尔・帕特里克作为公司的法律总顾问。帕特里克是一位黑人律师，来自芝加哥南区，是由单亲母亲抚养长大的。他曾担任克林顿政府的美国助理司法部长。就在最近，作为德士古公司的法律总顾问，他曾帮助解决了另一个种族歧视诉讼案。
“这就是他们的最高水平？”
与此同时，可口可乐这台传说中的营销机器似乎也坏了。“永远的可口可乐”主题用了七年，营销力量已经日渐微弱，2000年年初公司将广告语变成“享受可口可乐”，可以预见到会出现什么电视广告。其中一个广告，一个年轻人跳入巨大的瀑布中，一直潜到水底以取得一支清爽提神的可口可乐，好与他的朋友们分享。另一个没有对白的广告展现的是海滩场景，音乐声中出现一片令人眼花缭乱的冲浪运动和帆伞运动，以人们猛喝可口可乐结束。
然后，更差的广告是“最好的朋友”，广告一开始是大学毕业典礼的场景。“我会想念你的！”一个女孩跟另一个说。“我们永远是最好的朋友！”她们同时喊道。但是当其中一人建议说用可口可乐干杯来纪念这个时刻，另外一个犹豫着说她忘记带可口可乐了。“我从来就不喜欢你，”黑发的女孩尖声说。“因为我比你漂亮？”金发的女孩还击。这场争论很快演变成一场女生之间的厮打，其中一个人眼镜被打掉后趴在地上一顿乱摸，然后又拽倒了另一个毕业生。这时可口可乐的瓶子出现在屏幕上，广告建议说：“下一次，享受可口可乐。”本来是想让广告轻松有趣，但这个广告讲述的故事不仅站不住脚，还将可口可乐跟不好的联想放在了一起。
这场短命而无效的改变在2001年4月结束，广告语换成了“活出真精彩”，参考了以前的“可乐为生活增彩”口号。新广告语没有提到可口可乐的名字，力图保持广告语的发散性和通用性。一个广告里描述了一群时尚年轻的黑人和白人夫妇（但没有混血夫妇）在快速剪辑的镜头中一边接吻、跳舞、游泳、冲浪，一边喝着可乐。“我要为此干杯，不论你在哪里。这很好理解，我毫不怀疑，活出真精彩”，背景RAP歌曲唱道。
另一个广告表现的则是五个年轻人参加完摇滚音乐会后，坐在一辆压抑的、密不透风的地铁上回家。“那时还有六个星期我们就毕业了，”一个男孩子的画外音响起，“头晕目眩，许多声音在我的耳朵里尖叫。”他从张着嘴睡得正香的同伴的包里拿出一罐可口可乐，喝了起来。“当我看着他们熟睡的样子，我心头一震：那是我一生中最好的晚上。我忽然有点希望，我们能像这样永远待在那辆火车上。”广告在一阵小曲中结束，说出：“活出真精彩，可口可乐。”青少年可能会支持这样的广告，但大多数观众会被永远困在那种地铁上的想法吓到，而且这种无精打采的气氛跟可口可乐常有的那种狂热的、欢快的节奏也不相符。
这些广告都没有起作用。“夏天已经来了，”2001年7月中旬，一个可口可乐内部人士说，“‘活出真精彩’的广告对市场没有影响，恐慌正在蔓延。”经典可口可乐的销量在6月中旬的四周周期结束时下跌了6.5%。然后，2001年9月11日，世界贸易中心遭受恐怖袭击，这个口号几乎成了一种侮辱。生活毕竟没有那么精彩。可口可乐公司撤掉了这条广告语，此后一年多再也没有提出新的来。
健怡可乐的表现也不尽如人意。短暂而蹩脚的广告语“喝下去，活出来”在2000年因为演员罢工而取消。第二年紧随其后的，是针对年轻独立女性的“那个特别的东西”。一个广告中，一个女人摔倒在泥里，因为手上还拿着一瓶健怡可乐，于是一笑了之——再一次将健怡可乐跟负面事件联系在一起。另一个广告，丈夫正在叠他怀孕妻子的内衣，述说着他对她的爱。他说：“薄薄的褪色棉质内衣中，有某种奇怪而令人安心的东西。”一个评论家说：“这真是相当奇怪的广告。首先，我们得明白，健怡可乐的这个广告，显然是希望让你感觉到其品牌就跟你的旧内衣一样熟悉。”至少广告唤起的是积极、甜蜜的情绪，除了许多妇产科医生都警告孕妇不要摄入咖啡因和甜味剂。绝望中，在2001年奥斯卡颁奖典礼前，可口可乐公司为好莱坞的高档沙龙免费提供了五天的健怡可乐，这些健怡可乐罐冷藏在装着蓝色冰块的金属盆中。
行业中的每一个人都认识到，消费趋势正在远离碳酸饮料，由于果汁、水、茶、维生素增强饮料以及其他新品的进入，碳酸饮料市场份额正在慢慢下降，饮料市场更加细分化。道格拉斯・达夫特知道可口可乐公司必须要行动起来了。“我们所处的世界发生了巨大的变化，”他说，“我们必须改变才能成功。”他详细叙述了20世纪70年代早期，他在印度尼西亚推广可口可乐时遭受挫折的故事。“然后我推出了芬达，业务涨了三倍、四倍。”
显然，教训是要寻求其他的选择。虽然芬达在海外的188个国家销售，但由于1986年以来它就没有出现在美国了，在人们印象里它是一个过时的橙味或葡萄味的苏打汽水。可口可乐的“美汁源”橙汁远远落后于百事可乐旗下的“纯果乐”品牌，1999年推出的达萨尼瓶装水也被百事可乐的纯水乐饮用水远远甩在后面。
新世纪的头两年，可口可乐的确在非碳酸饮料上有所动作。公司购买知名品牌是有意义的，这些子品牌可以充分利用可口可乐强劲的营销能力和无处不在的分销系统。2000年11月20日，道格拉斯・达夫特宣布了一项大胆的竞标，公司将出价购买桂格燕麦公司，这家公司拥有的佳得乐品牌在运动饮料市场占绝对主导地位，持有83%的市场份额，远远超过可口可乐自有同类品牌动乐。可口可乐同意以160亿美元的价格收购桂格公司，主要意图当然在佳得乐，同时还一并获得了“嘎嘣脆船长”麦片（Cap'n Crunch Cereal）、“桂格”燕麦片（Quaker Oatmeal）、“Rice-A-Roni”和“Jemima阿姨的混合煎饼”等品牌。法规要求可口可乐必须继续持有这些食品品牌至少两年，但分析师预计他们将以50亿美元左右的价格把这些品牌分拆出去。
第二天，达夫特喜气洋洋地跟桂格公司的CEO合了影，但是那天晚上，可口可乐公司董事会开了一个长会，最后一致投票否决了这项交易。可口可乐公司的主要股东沃伦・巴菲特显然是担心这笔交易对他持有的股票会有影响。尽管事后董事会发表了一份声明，肯定了他们对达夫特的“热情支持”，但这位新任CEO在公众面前被结结实实涮了一回，而百事可乐随后插进来买下了桂格公司。“这次交易的失败，使得可口可乐公司在推进非碳酸饮料业务上没有一个清晰的战略，”《纽约时报》称，“而这个领域正是软饮料行业中发展最快的细分市场。”
可口可乐公司确实成功进行了较小规模的收购，它买下位于纽约奥松公园的P.J.Bean公司以获得“爪哇星球”（Planet Java）瓶装咖啡品牌，寄希望于这个产品能够成为星巴克和百事公司共同打造的“星冰乐”咖啡的有力竞争者。然后公司又买下了康涅狄格州的一家叫作“疯狂河商”（Mad River Traders）的小公司，这家公司生产“山之风”（Mountain Style）柠檬水、“禁果”（Forbidden Fruit）人参强化饮料等果汁和茶类饮品。可口可乐公司最大也是最有效的一次收购是以1.81亿美元买下了水果和蔬菜汁制造商、总部设在加州半月湾的奥德瓦拉（Odwalla）公司。
公司开始推出一些全新的饮料，但比起领跑者来，这些只是迟到的模仿品。含咖啡因的能量饮料KMX与红牛的竞争就是一个失败的例子。在巴西，可口可乐推出了Kuat饮料，这是一种用瓜拉纳（产于亚马孙的水果，含有咖啡因，被认为可做催情剂）制成的饮料，试图跟巴西本地主导品牌“瓜拉纳南极洲”（Guarana Antarctica）竞争。最重要的是，可口可乐创造了“简单橙”（Simply Orange）非浓缩剂还原纯果汁，以挑战百事可乐的纯果乐高级纯果汁。
可口可乐公司意识到，现在的庞大规模和官僚主义可能会妨碍创新性，于是在2001年3月投资了一个新的子公司Fizzion（有“冒泡泡”的意思），该公司将对15个初创企业各提供25万美元的种子资金，希望能够把这些初创企业招募到可口可乐总部附近的孵化办公室来。这么做是想要形成有助于公司的服务和产品。但“冒泡泡”公司很快变成了“泡沫”公司，项目失败了。
可口可乐在其他方面积极进行尝试，扩大与雀巢合资的即饮茶和咖啡公司，将合资公司重新命名为“全球饮料合作伙伴”公司（Beverage Partners Worldwide）。可口可乐公司还宣布与宝洁公司开展联合营销，将跟饮料差不多大的品客薯片分销和填装进自动售货机中，跟自己的饮料一起销售。作为回报，宝洁将帮助可口可乐的新饮料研制添加营养补充剂。2001年5月，道格拉斯・达夫特透露说，可口可乐和宝洁正在佛罗里达州开普科勒尔试营销“欢欣”（Elations）饮料，这种营养饮料含有氨基葡萄糖，能够延缓软骨退化。达夫特称这个针对老年市场的产品是“一瓶青春妙药”，并表示，他希望最终“在美国的每一个加油站、超市和便利店”都能看到“欢欣”。
而他的这份欢欣是短暂的。可口可乐随后在怨愤中结束了与宝洁的合作，这个饮料也就不了了之了。因为可口可乐后知后觉地意识到，协同宝洁销售品客薯片和阳光每日橙C果汁是在帮助它们取代自己的饮料，而且不用宝洁公司的帮助，可口可乐自己也可以添加营养补充剂。宝洁公司的回应是起诉可口可乐公司，宝洁声称，公司窃取了它们有关钙强化的商业秘密。
可口可乐深陷泥潭的时候，一个强盛的百事可乐正在崛起。百事可乐买下了SoBe公司，旗下品牌包括ZenBlend、Tsunami、Strawberry、Carrot、Elixir以及其他“功能性饮料”，产品诉求健康养生，大多含有如银杏、蜂花粉、圣约翰草、卡瓦胡椒之类的保健成分。百事可乐又从可口可乐那里抢走了Big Boy连锁超市的业务。为了重燃可乐大战的战火，百事可乐恢复了其声势浩大的百事大挑战活动，将百事的低卡路里可乐One跟健怡可乐放在一起做口味测试。
2001年3月，一向以打破传统著称的Motley Fool财经对可口可乐和百事可乐进行了比较，财务顾问马特・里奇指出，尽管两家公司的销售数据非常接近，但可口可乐的市值是百事可乐的近两倍。里奇写道：“神话被打破了，百事可乐的销量增长是可口可乐的四倍；百事公司有更好的现金负债比……哪个公司经营得更好，已经毫无疑问了。”
2001年的前三个月，可口可乐是道琼斯工业平均指数表现最差的股票，一路下滑了25%。在一通与分析师和记者的电话中，道格拉斯・达夫特承认：“过去一年我们在很多层面上都有难以置信的挑战。”资深饮料分析师曼尼・高德曼将普遍反映总结为：“拜托，这是可口可乐啊！它有着世上最棒的分销系统，最美妙的品牌，最伟大的营销历史，这就是他们的最高水平？”
摇摇欲坠和失败
看起来道格拉斯・达夫特似乎走了霉运，坏消息还在不断地来。在塞内加尔，雪碧和可乐瓶子里发现了“疑似发霉物”，公司被迫暂停生产。在法国，许多有着“包装缺陷”、可能会导致瓶身碎裂的可口可乐瓶被召回。在比利时，遵循达夫特的“本地化思维”所开发的柑柚类口味饮料——芬达柚子被撤回，因为这种饮料不仅会变色，暴露在强光下还会出现不正常的味道。距离1999年比利时发生的巨大卫生恐慌事件如此之近，这次召回尤为不幸。
2000年10月，一位可口可乐股东起诉可口可乐公司，起诉原因是公司误导投资者，通过要求瓶装商购买超过他们需求的浓缩液——又被称之为“渠道压货”（Channel-stuffing），人为地提高股价。皇冠可乐提供了艾弗斯特时期使用严厉的霸王手段的证据，在起诉可口可乐的反垄断案中获得胜诉。“可口可乐产品最少会要求100%占有整个软饮料区。”阿肯色州连锁药店在一份协议上读到。其他限制条约如“只允许竞品出现在底部的货架上”。可口可乐瓶装公司向亚利桑那州凤凰城的杂货店商提供所谓“清洁协议”，如果他们在每周折扣广告上没有为其他饮料做广告的话，批发可口可乐的时候将会得到额外的折扣。“他们管这个叫‘清洁’，”一家当地的皇冠可乐和七喜瓶装商说，“把我们都清理出去就是他们在做的事情。”
为了寻求类似活动在海外进行的证据，欧盟调查人员对可口可乐在英国、比利时和西班牙的公司进行了突击检查，与此同时哥斯达黎加反垄断委员会也对拉丁美洲最大的可口可乐灌装厂泛美饮料公司开展调查，看他们是否也用同样的手段排除竞争对手。可口可乐的业务下降，瓶装商们也跟着遭殃。泛美公司裁掉了3300名员工。美国国内占主导地位的可口可乐瓶装公司砍掉了2000名工人。
越来越多的意见认为可口可乐公司提供的是不健康的饮料。2001年，可口可乐因其称为“H2NO”的活动而遭受媒体的狂轰滥炸，这个活动敦促餐馆鼓励顾客多喝软饮料，而不是只喝白水（NO to H2O）。当然，对于可口可乐销售的经过特殊处理后的自来水——达萨尼瓶装水，又是另一回事了。“可口可乐现在似乎特别渴望促进水的饮用量，”一个尖刻的记者指出，“只不过不是免费的那种水。”公司签署了一项1.5亿美元的协议，使可口可乐成为电影《哈利波特与魔法石》唯一的全球营销合作伙伴，这次合作遭到了示威者抗议，尽管支持扫盲计划是营销推广计划中的一部分。公共利益科学中心的迈克尔・雅各布森说：“哈利・波特的形象被用来向孩子们兜售垃圾食品，这对（J.K.罗琳的）读者来说是一种背叛。”他还将软饮料斥为“液体糖果”。
威斯康星州麦迪逊市的公立学校在1997年与可口可乐签订了为期三年的合同，这些学校因此获得10万美元的签约奖金和51.5万美元的预付佣金。但在2000年，公众反对可口可乐的呼声高涨，即使可口可乐公司提出了丰厚的条件：不仅再提供10万美元的奖金，承诺减少高中自动售货机上的广告，还同意拨给这个地区4台自动售货机，让他们可以放入任何他们选择的营养饮料，麦迪逊市的学校董事会还是取消了续约。第二年，一项马萨诸塞州的儿童研究表明，每天多喝一瓶软饮料会让孩子们体重超重的可能性多60%。可口可乐宣布学校的自动售货机里会包括其果汁、牛奶、水等系列产品，同时有的地区会取消独家专售合同，但对儿童肥胖问题的担忧只会随着对可口可乐的批评不断强化。
国际上，可口可乐也遭到了围攻。2001年7月，国际劳工权益基金会和美国钢铁工人联合会共同在迈阿密联邦地区法院提起诉讼，起诉可口可乐公司和两家瓶装商涉嫌合谋恐吓、谋杀哥伦比亚的可口可乐瓶装厂的工会员工。此案的律师——代表国际劳工权益基金会的特瑞・科林斯沃斯和代表美国钢铁工人联合会的丹・科瓦里克引用了1789年通过的晦涩的《外国人侵权索赔法》条款，争辩说外国侵犯人权行为是可以在美国法庭受审的。
最爆炸性的指控涉及哥伦比亚卡雷帕的Bebidasy Alimentos工厂，这座工厂属于迈阿密商人理查德・柯比。三个工会组织者在20世纪90年代中期被杀害，据称是来自工厂管理层的授意。可口可乐的发言人否认所有罪责，坚称：“我们坚持最高标准的道德行为和商业实践。”但这些指控注定要像瘟疫一样跟着公司好几年。
与此同时，在亚洲可口可乐很自然地就会被当作美国资本主义和帝国主义的象征。2001年10月，人民战争激进组织轰炸了可口可乐位于印度南部的工厂，以此抗议美国对阿富汗的入侵。一个月后，尼泊尔的毛派武装分子袭击了当地的可口可乐工厂。
为了应对这种四面楚歌的状况，道格拉斯・达夫特慌忙进行了一系列人事变动。总裁兼首席运营官杰克・斯塔尔——仍然被认为是前任艾弗斯特的追随者，曾反对桂格/佳得乐购买案——发现自己被排除在重要会议之外。他在2001年3月5日离开公司，并签署了一份协议，不得以任何方式“诋毁”可口可乐。三天后，史蒂夫・海耶，这位特纳广播公司（TBS）炙手可热的总管，以显然是达夫特接班人的身份被招进公司来，迅速从原先职位爬升到这个更高的职位。
7月，达夫特采取了应急措施，召回56岁的布莱恩・戴森，让这位已经退休的前高管担任任期为两年的副主席和首席运营官。戴森是经历了新可口可乐的崩溃和在困难时期执掌可口可乐瓶装公司的人，唐・基奥喜欢他，仍记得他在1989年对灰心的瓶装厂商发表的激动人心的演讲，在演讲中戴森说：“我们愿意做一切需要做的事情，只要能够扭转公司的局势。我们必须同心协力，解决问题。”但是可口可乐在21世纪面临的问题不会轻易屈服于戴森。他上任一周后，曾担任首席营销官，之后担任可口可乐欧洲和非洲运营总监的查理・弗雷内特辞职了，他也签署了跟斯塔尔类似的言论禁止令。
2001年10月，可口可乐宣布了一系列令人迷惑的广告任命改组计划，绝大多数的广告代理权都交给了广告传播集团IPG和品牌沟通服务集团WPP。许多可口可乐的经典广告都是跟IPG旗下的麦肯公司合作完成的。雪碧广告多年来一直由灵狮公司掌管，现在被转移给WPP旗下的奥美公司，因为他们给史蒂夫・海耶留下了深刻的印象。与此同时，健怡可乐广告又从威登肯尼迪公司手中转交给了灵狮公司。最戏剧性的转变是，动乐、达萨尼和美汁源的广告给了IPG的博达大桥公司（以下称FCB公司）。在此之前，FCB公司代理的是上述品牌直接竞争对手的广告：百事的佳得乐、纯水乐和纯果乐。百事可乐通过提起诉讼来防止这家广告公司泄露他们的营销策略。11月，FCB公司和百事公司达成协议，同意FCB公司为百事公司提供创意的广告人不得在下个夏天之前为可口可乐做广告。“好消息是，这事儿终于完了。”一个广告高管表示，“我想回去做我的商业广告，而不是在这里作证。”
可口可乐CEO达夫特上任的前两年是如此的繁杂混乱，绝望的他想起从前在亚洲工作的经历，竟然请了一位风水大师来研究北大街可口可乐总部的风水。风水大师移动家具，重新摆放镜子，将一张桌子和数盆植物从达夫特的办公司移出去，说是要为能量流动创造更开阔的空间。他还把一个大型陶瓷公鸡放在达夫特座位附近，大概是为了增加他的气场。但这些变化当然没起任何作用，除了让一些内部人士认为，达夫特（Daft，字面意思是“愚蠢的”）的确是愚蠢的。
为了保住胜利
在接下来的两年里，由于达夫特的沉寂，史蒂夫・海耶在公司的名望越来越大。2002年3月，一个记者报道说海耶是“可口可乐公司中最争强好胜的力量，他可能在极力争取得到达夫特的职位”。5月，50岁的海耶成为可口可乐拉美公司的总监。12月，他被任命为总裁兼首席运营官，布莱恩・戴森再次退休。
海耶是个聪明、生硬和自信的人，人们期待他能够振兴公司。2003年春天出版的2002年彩页年度报告中，一张可乐高管的照片里达夫特莫名其妙地没露面，而海耶不仅出现在照片前排正中，还坐在一张其他人只是围坐着或环绕站着的桌子上。在种种海耶可能发动政变的推测中，他本人向大家保证，达夫特“还要领导很长一段时间”，“就我个人来说，我在事业上的野心已经得到满足了。如果这就是我在可口可乐的最后一份工作，再好不过”。但没人相信他。“显然他的策略是暂时不要跟华尔街透露太多消息，”一位投资银行家说，“我有理由相信，他即将作出改革。”
2003年，海耶领导下的切实成效显现出来。备受瞩目的可口可乐推出了新的广告语：“可口可乐……真实”，仿佛是来自可敬的“用真心感动你”时代的回声。海耶把广告活动交给了一个相对较小的新贵广告商——博林卡梅隆公司（BMU），此前这家公司只做过达萨尼瓶装水和美乐耶乐的广告。R&B歌手Mya和Hip-Hop艺术家Common（出生在芝加哥南部，原名Lonnie Rashid Lynn）共同演唱了一首脱胎于经典爵士歌曲的《与什么相比的真实？》。在广告中，Common为了始终平易近人，拒绝活动玩偶按照他的形象来制造。当然，这个广告的意思是他保持了真实，就像“真实”的可口可乐。
演员大卫・阿奎特和他的妻子科特尼・考克斯出现在另一个低调的广告中，考克斯与丈夫共享一瓶可口可乐，她将丈夫的杯子里装满冰块，这样自己能喝到更多剩下的可乐。另一个广告中，性感女星佩内洛普・克鲁兹身着吊带衫，走进一家酒吧，在周围震惊的眼神中将整瓶可口可乐一饮而尽。她满足而响亮地打了一个嗝儿，露出迷人的微笑。这些广告还不错，比起之前那些“令人眩晕的摄影……孩子们在街头滑雪橇；咧嘴傻笑的少数民族演员想要一睹繁华大都市”的广告有了明显的改善，评论家鲍勃・加菲不无鄙夷地说。
然而，所有的新广告都掺了一点消极成分在里面，这个新广告语跟前面失败了的“享受可口可乐”几乎一样差。这些广告的风格没有转变到理应更健康的方向。可口可乐赞助《美国偶像》节目也没有扭转形势。在这档收视率第一的电视选秀节目中，选手们会坐在可口可乐红的沙发上啜饮可乐，沙发背后是有旋转可乐瓶图像的屏幕。“可口可乐的根基在动摇，这让人有点伤感，”一位记者描述道，“现如今，作为一个旗舰品牌，可口可乐不是为了胜利而战，而是为了保住胜利，还好他们有那个总是指望得上的魔法配方。”为了遏制颓势，公司相继推出了香草味可口可乐和健怡柠檬可乐。这两个可乐类的延伸产品只是短暂地冲击了一下销量，却缺乏持久力。健怡可乐也推出了一条新的广告语“做你所想”，广告中两个青年男女根据《卡萨布兰卡》的台词对口型，最后他们在电影院的过道中翩翩起舞。很甜蜜，但是广告没有带来销量上的提升。
可口可乐公司继续在其非可乐饮料上加大力度。公司推出了另一个经典产品的新品——雪碧Remix（具有“热带口味”），反响很好。更成功的是，公司在美国重新推出芬达，引入四个肤色各异、被称作“Fantanas”的性感美女，她们穿着不同颜色的热裤来代表草莓、葡萄、菠萝、橙。广告中，性感的Fantanas湿漉漉地出现，“想要芬达吗？你难道不想……不想喝芬达，你难道不想吗？”美女们充满诱惑地唱着。可口可乐显然是要吸引饥渴的青少年消费者，在他们的脑海里“想要芬达吗？”的芬达会被另一个“F”开头的词语所取代。
公司还推出了“开始”（BeginIt）乳果饮料、“转向”（Swerve）维生素营养强化奶作为保健类饮料产品，但很少有人“开始转向”购买这些产品。古老的纯净水似乎是最有希望的“新”饮料了，于是可口可乐公司收购了瑞士的“华尔兹”（Valser）瓶装水和澳大利亚的“常胜泉水”（Neverfail Springwater）。公司在达萨尼瓶装水的营销上憋足了劲，一改传统的强调水之纯净的风格，转而描述漂亮的年轻人们在咕嘟咕嘟喝着达萨尼的同时嬉闹、调情、跳舞、相爱。一个广告中，一对黑人情侣偷偷摸摸地在电梯中互相爱抚，监控镜头拍下了这热辣的一幕，不过事实证明他们结婚了。“我们不搞那些温泉Spa、潺潺流水或者瑜伽之类的。”达萨尼的品牌经理说。可口可乐为达萨尼瓶装水定了中档的价位，低于进口依云，高于便宜的达能，以上这两种水也是可口可乐公司分销的。公司宣布，他们计划很快将达萨尼推向欧洲市场。
可口可乐和非法军事组织
2002年至2003年，可口可乐公司努力夺回市场份额，然而针对这个占据世界领导地位的软饮料公司的指控正在逐渐升级。2002年4月，可口可乐在麦迪逊广场花园举行年度股东大会，以显示公司与遭受恐怖袭击的纽约休戚相关。美国国内，脱口秀主持人查理・罗斯忙着主持名人如云的可口可乐事件。而在国外，卡车司机工会竖起一个巨大的蓄着可口可乐标志的充气老鼠，以谴责公司忽视哥伦比亚可口可乐瓶装厂对工会工人的恐吓、折磨和暗杀。
但迈阿密的法官和哥伦比亚诉讼案的律师一样迟疑不决，他们担心没有公众的鼓动支持，这个案子迟早会销声匿迹。“很显然，我们被困在法律空白之处，”国际劳工权益基金会的特瑞・科林斯沃斯律师回忆说，“我们需要向公司煽风点火，否则案子会按对他们有利的情况拖延下去。”2002年秋天，他在企业活动股份有限公司位于曼哈顿的破败办公室里找到了雷・罗杰斯，罗杰斯的整个职业生涯都在同那些企业违规者做斗争，20世纪70年代，他发起的第一场企业活动——打击J.P.史蒂文斯纺织公司的故事被拍成了电影《诺玛蕊》。当他读到哥伦比亚工会领导人被谋杀的事情时，罗杰斯听到了那熟悉的战斗号角声，而且一向注重形象的可口可乐公司将是个理想的斗争目标。当罗杰斯又发现，20年代70年代末，可口可乐工会成员在几乎相同的情况下被危地马拉的敢死队成员杀死，他下定了决心。罗杰斯准备向可口可乐发起挑战。2003年3月，迈阿密地方法院法官何塞・马丁内斯驳回了可口可乐哥伦比亚案，连看都没看一眼瓶装商协议或批准任何取证过程，就接受了“可口可乐亚特兰大公司对发生在可口可乐瓶装厂的事件免责”的论断。不过，法官批准此案可以继续追究两家哥伦比亚瓶装商的责任。沮丧的律师提出了上诉，他们敦促罗杰斯开始进行抵抗活动。可口可乐公司也许会将雷・罗杰斯刻画成一个唯利是图的宣传者，说他想要靠可口可乐公司来成名。但其实罗杰斯根本没有收那些律师的钱，他的抵制活动靠的是募捐而来的少量资金。这个素食主义的单身汉过着一种类似僧侣般的生活，他手下的成员包括一位退休的初中老师，一些临时工，一个有时睡在办公室里的流浪汉，还有一只从救护站捡来的猫。
罗杰斯积极准备参加可口可乐的年度股东大会，会议将于2003年4月16日在得克萨斯州休斯敦举行，在那里他将要启动“阻止可口可乐杀手”行动。会议之外，罗杰斯还纠集了50名工会支持者进行示威，他挥舞着具有煽动性的“哥伦比亚可乐漂浮物”标志，一杯可乐里飘着弹痕累累的尸体。“不可思议！不可饮用！”标志下面的文本喊道。
会议上，辛纳崔诺工会（Sinaltrainal）原告联盟中的两个哥伦比亚人凑近麦克风，在翻译下用西班牙语讲述了他们的故事。
“我是受到非法军事组织死亡威胁的65个人之一，”威廉・门多萨说，“我整天都必须有保镖跟着，有的晚上他们甚至住在我的家里以加强安全。我的整个家庭都是受害者。”
上个夏天，门多萨4岁的女儿差点被绑架。第二天，工会领导人接到匿名电话，威胁说如果他继续干扰“我们跟可口可乐的联盟”的话，就要杀掉他女儿。
一家投资基金会提交了股东决议，期望达成瓶装商必须遵守的人权行为守则。这项决议被否决，但可口可乐公司感到了压力，正如基金经理所担心的那样，抗议活动可能会损害公司的声誉，导致股价下跌。可口可乐发言人断然否认了上述指控：“这些劳工组织错误地将可口可乐公司跟右翼非法军事组织联系在一起。”但是，没人能否认发生在哥伦比亚的大屠杀。自1986年以来，近4000名哥伦比亚工会领导人被谋杀，其中有184人死于2002年。关键问题是，可口可乐瓶装厂的管理人员是否勾结非法军事组织暴徒。雷・罗杰斯很快传播了最令人不安的故事，这件事就发生在迈阿密商人理查德・柯比在哥伦比亚卡雷帕的饮料食品工厂。1994年，两名可口可乐工厂工会成员被杀，紧随其后又有一个人在1995年遇害，当着他的妻子和孩子的面被射杀在家门口。事情到了这一步，剩下的工会领导人都逃走了，但可口可乐的工会成员仍然秘密会面，商讨实施公开行动。1996年12月6日，工会成员、瓶装厂的保安伊联邦德国罗・吉尔打开铁门让一辆运货卡车开走。两个骑摩托车的男人冲进来，一枪爆了吉尔的头，又补了好几枪确保他死透才逃走。那天晚上，Sinaltrainal工会的办公室里炸开了锅。两天后，非法军事组织进入工厂，把工人聚在一起，并用枪指着他们说，要么他们退出工会，要么他们就必须离开卡雷帕，否则就会被杀死。据说有一个工厂管理者分发了事先准备好的退出工会声明，每个人都被迫签了字。然后这家可乐瓶装厂就削减了工资。Sinaltrainal工会号召人们开展世界范围内的抵制可口可乐运动，但是雷・罗杰斯知道，其他地方的可口可乐工人群体是不会支持抵制运动的，因为他们可能会因此丢掉饭碗。于是他把注意力放在那些跟可口可乐公司签署了利润丰厚的独家协议的大学校园。“年轻人，尤其是学生，是可口可乐优先级最高的营销目标，”罗杰斯在他的活动刊物上指出。他认识到这些理想主义的大学生将成为完美的激进分子，他是对的。2003年，巴德学院和森林湖学院将可口可乐赶了出去。这两个学院都比较小，但随后，有两万名学生的都柏林大学投票禁止可口可乐。“这股抵制运动简直不知因何而起，”一位茫然的爱尔兰可口可乐发言人说，但她指出，“值得庆幸的是问题现在还不严重。”可口可乐公司被负面报道搞得措手不及。雷・罗杰斯的网站（www.killercoke.org）转述了耸人听闻的哥伦比亚谋杀案细节，吸引了成千上万的访客点击观看。可口可乐公司买下了一个相近的域名www.killercoke.com，点击后会链接到可口可乐对合谋谋杀的否认，但这个回应措施是无效的。公司表示有政策来保护自己的工人，其瓶装商也应该能够提供同样的保护，但可口可乐非洲裔法律总顾问德瓦尔・帕特里克承认：“只有行为准则是不够的；我们也知道，不过是些写在纸上的话罢了。但是我们至少已经作出第一步努力了。”对于雷・罗杰斯来说，这是远远不够的。2003年10月，美国平等正义工会给帕特里克颁发了年度“正义天平”奖，这个奖项奖励那些“在工作场合倡导民权、平等和公平”的人。罗杰斯立刻散发传单，将他称为“可口可乐杀手的顾问”。在颁奖仪式上，一位观众提起了这个问题，帕特里克冲动地答应，可口可乐将派一个独立代表团到哥伦比亚以调查这些指控。2003年12月，出名保守的商业杂志《福布斯》发表了一篇文章，标题是“可口可乐的罪恶世界”，文章指出：“这些可口可乐最大的瓶装厂既不是可口可乐的子公司，也不是完全独立在可乐之外。可口可乐通过掌握大份额的股权，在工厂董事会占有重要席位，有效地控制着它们……但公司对瓶装厂总是保持持股在50%以下……以此避免任何不愉快的责任。”可口可乐公司拥有Femsa公司约三分之一的股份，许多可口可乐的高管都在Femsa公司董事会拥有一席之地。而Femsa公司刚刚买下了泛美饮料公司，同时泛美公司又是哥伦比亚案的另一个指控对象。即便这样，可口可乐公司仍然拒绝对谋杀工会员工这类“不愉快的责任”负责。
印度的饮水问题
与此同时，可口可乐公司在地球那一半的印度也遇到了麻烦。那里的情况仿佛还处在1993年，公司拥有17个加盟瓶装厂、9个自有瓶装厂和60个配送中心。公司投入了近10亿美元，还请来宝莱坞万人迷阿米尔・汗做电视广告，才仅仅实现了平均每人每年6瓶的消费量。2002年8月，由于可口可乐和百事可乐在喜马拉雅山麓争相做广告，破坏了当地景观，印度的总检察长威胁要采取法律行动。直到那时，公司还持有印度可口可乐公司全部的股份，但几天后就被迫出售49%的股份给印度业务合作伙伴。
印度西南部喀拉拉邦帕奇马德的一家可口可乐瓶装厂出现了危机，这家工厂是2000年3月起开始营业的。开业两年来，很多村民认为工厂的六个孔眼井和两个开放井耗尽了周边的地下水，附近的当地水井除了能抽到几英尺苦味液体外几近干涸。由一个叫麦兰姆马的小老太太起头，村民们在可口可乐工厂对面修了一个大茅草屋，从2002年开始了24小时不间断的守夜抗议。一年之内，该村庄的抗议活动吸引了全国的关注，正如一位作家所说，那里成了“活动家的狂欢节”。
关于水的纪录片《流动》，包含了Plachimada抗议者们举着“用水是我们与生俱来的权利！”标语，反复高喊“可口可乐，滚开！”的画面，镜头前许多女人在愤怒地喊叫。“这家公司来之前，我们的生活是舒适而美丽的……公司在这里建厂六个月后水的味道就变了。”另一个抗议者说：“我们洗澡的时候头会痛，很痛苦，痛得我们到处抓挠。”
Plachimada村委员于2003年4月撤销该工厂的营业执照，但喀拉拉邦政府仍然维持原有决定。这个案子一直呈送到州高等法院，等待12月的判决。与此同时，BBC公司工作人员在七月份到当地采访，当地农民说，公司把水净化过程后剩下的淤泥给他们作肥料，BBC记者采集了一份样本回去。埃克塞特大学对样本进行了测试，发现它含有剧毒的铅和镉，随后自然引起一片哗然。印度可口可乐公司随即停止分发处理这些“肥料”。
一个月后，新德里科学和环境中心（CSE）召开记者会宣布，他们发现可口可乐和百事可乐中含有农药成分，包括含量很高的敌敌畏、马拉息昂杀虫剂、六氯化苯和毒死蜱。“每个样品中含有的毒素足以导致——从长远来看——癌症、先天缺陷、神经和生殖系统损害和免疫系统的严重破坏。”CSE报告警告说。
印度国会立即禁止软饮料的传播，西孟加拉邦、旁遮普和拉贾斯坦邦当局也采取了同样的行动。抗议者砸碎可乐瓶，销量直线下降。绝望中，可口可乐公司请求印度最高法院颁布禁止抵抗的禁令，因为这违反了做生意的正当权利，但法官拒绝了。美国大使馆为可口可乐和百事可乐进行了蹩脚的辩护，说“美国饮料公司的首要任务是为消费者提供安全的产品”。
一周后，印度卫生部长透露，国家实验室进行的新测试发现，虽然仍然检测出了微量的农药，但目前的软饮料“合乎现行包装饮用水安全规定范围”。印度可口可乐公司迅速向消费者分发传单，保证“可口可乐用世界级的安全产品让你焕然一新”。CSE主任说，她希望这场纷争至少能够提高人们对印度缺乏饮水标准或农药政策的关注。
就目前来看，农药恐慌是平息了，但针对所谓的“可口可乐瓶装厂消耗地下水”进行的抗议活动仍在持续和蔓延。2003年5月，恒河附近的乌塔普拉德什梅地根杰村村民在瓶装厂附近举行了第一次集会。抗议活动也同时在印度其他两个地方的可口可乐瓶装厂进行。
麦加可乐和美国入侵伊拉克
2003年3月，美国入侵伊拉克，几周后宣布胜利。但这场拙劣的战争远远没有结束，它煽动起世界范围内的反美情绪，人们纷纷呼吁抵制美国产品，比如可口可乐。一可口可乐主要的国际广告代理商麦肯公司伦敦办公室泄露出来一份的内部备忘录里，建议美国的跨国公司巩固其“强大的本地根基”。在印度，激进团体攻击了可口可乐配送中心，并轰炸了安得拉邦的一个工厂。“这场战争是对美国文化和‘美国梦’神话的玷污。”听取麦肯公司的建议，印度可口可乐的苏尼尔・古普塔说：“公司大部分都属于印度，雇用的也都是印度人。”但这并没有什么说服力。
2002年11月，突尼斯人陶菲克・马特罗蒂在法国适时地推出了“麦加”可乐，作为比可口可乐拥有更正确“意识形态”的替代品。它红白相间的标签是模仿可口可乐的，味道也与可口可乐很相似。但麦加可乐的广告语足以清晰地把它跟可口可乐区分开来：“不要傻喝，要虔诚地喝。”麦加可乐承诺将10%的利润捐给巴勒斯坦儿童基金会，另外10%捐给法国慈善机构。
伊拉克战争打响后，麦加可乐开始在欧洲和中东销售，甚至远渡重洋运往加州和密歇根州的部分地区。很快，四个竞争者在2003年里相继加入争夺赛中——法国的“阿拉伯”可乐和“穆斯林”可乐，英国的“朝拜”可乐，还有土耳其的“土卡”可乐。伦敦可口可乐发言人将这轮新的反美式可乐潮斥为“微不足道”，他强调可口可乐不关心政治，不属于任何宗教或民族群体，但这样的声明对麦加可乐支持者来说是没有意义的。
裁员和举报
2003年3月27日，美国入侵伊拉克之后一个星期，道格拉斯・达夫特授权了新一轮裁员，1000名员工将被解雇。“对许多部门来说，这是像诺曼底登陆日那样漫长又残酷的一天。”一名公司高管严肃地表示。可口可乐冷饮部的会计师马修・惠特利十分愤怒，毫无疑问他是被砍掉的员工里的一个。在被解雇前两个月，惠特利越级向史蒂夫・海耶抱怨了好几个一直困扰着他的问题。最近的一次是“爪哇星球”冰咖啡中发现了金属残留物，但它还在促销。
海耶跟这位冷饮部门的经理就多项指控进行了谈话，一个星期后，37岁的惠特利收到了惨淡的业绩评估。“我肯定是昏了头了，”他回忆道，“再也没人跟我沟通过。”六周后，为可口可乐公司工作了11年的他被解雇了，而他家里的人总共在可口可乐工作了75年。惠特利找到了马克・加伯，这位佐治亚州的律师专门处理此类举报案件，他的座右铭是“战斗中狗的大小不重要，战斗的大小才重要。”5月，他起诉冷饮部，称它的经营就像一个“非法诈骗公司”。可口可乐公司发表了声明，将惠特利描述为一个“心怀不满的前雇员”，试图敲诈公司4400万美元未果，但是美国有线电视新闻网（CNN）戳穿了这个故事，看起来举报人惠特利不仅仅是在虚张声势。
惠特利透露说，在2000年，公司说服汉堡王把可乐冰沙加入它的“超值套餐”，在弗吉尼亚州里士满进行市场推广实验。当推广进行得不顺利的时候，可口可乐高管出了1万美元，请一个人把数百名儿童带到汉堡王去购买超值套餐。结果，汉堡王投资了6500万美元来购买可口可乐生产冰沙的设备，并进行了全国性的广告推广，最终销量才有预期的一半，使得这家大型汉堡连锁集团不得不放弃了促销。2003年6月，可口可乐公司承认市场实验确实是被操纵了，随后支付了2100万美元给汉堡王以维持合作关系，同时解雇了冷饮部总监汤姆・摩尔。
惠特利还指控可口可乐使用贿赂基金掩盖冷饮自动控制程序的损失。公司使用了“不存在的送货量”来提高销售额数字。财政季度最后一天午夜的钟声响起之前，装满可口可乐糖浆的卡车会开到离装卸码头只有几英尺远的地方，佯装出货。为了进一步提高销售额，可口可乐公司在每个财务季度末还使用渠道压货政策，强迫分销商购买比他们实际需要更多的糖浆。最后，惠特利说公司有10亿美元的消费者“市场补贴”，但只有四分之一的钱被真正用在做广告上。该诉讼声称，其余的钱其实相当于“贿赂”，是用来留住顾客的。实际的效果就是，可口可乐公司通过虚报支出夸大其净营业收入，一年就虚增了高达7.5亿美元。
2003年10月，可口可乐公司同意以仅仅54万美元与马修・惠特利达成和解，而他的诉讼费就要花掉这笔钱的一半多。法律总顾问德瓦尔・帕特里克承认，惠特利是个“工作勤奋、有良好记录的员工”，他失望地说：“他觉得他需要提起诉讼，这样才有人能注意到他。”然而，这些被披露出来的丑事引起了反响，美国证券交易委员会（SEC）和美国联邦调查局（FBI）都介入调查渠道压货和其他不正当行为。
事实上，2003年年间可口可乐全球将解雇3700名员工。为了疯狂地提高销量，可口可乐的底线掉到了难以置信的程度，有时甚至超出了法律的限制。2002年中，在墨西哥，一个名叫“大可乐”的秘鲁软饮料号召所有有车的人收集可乐瓶，并把它们交给那种小的夫妻店，大多数墨西哥人都喜欢到那里买饮料。大可乐的价格是可口可乐的价格的一半，它正在侵占可口可乐的销量。为了还击，可口可乐推出了ABC（Anti-Big Cola，反大可乐）计划，每交回一个大可乐瓶，就能换两瓶可口可乐。并且他们还威胁说，只要在可口可乐的冰柜里发现有大可乐，公司就要收回冰柜。
伊斯塔帕拉帕村里的小商店老板拉奎尔・查韦丝犹豫了。“我的店是自由的，”她说，“即使只有一个客户想要买大可乐，我也要卖，我要提供最好的服务。”可口可乐的销售员甚至提出一瓶大可乐换10瓶可口可乐。查韦丝拒绝了他，可口可乐公司随后拒绝跟她补单，使得她的生意遭受了显著的打击。2003年的夏天，她和五个其他的小店向墨西哥联邦竞争委员会投诉，可口可乐公司最终因为垄断行为被判罚1300万美元。
努力跟上步伐
由于美国患肥胖症的人数日益增加，可口可乐面临着更加激烈的批评。2002年8月，洛杉矶学区董事会投票决定废除与可口可乐公司的合同，此举激励了其他地区学校采取类似的行动。不久之后，加州颁布了新的法案，禁止在所有公立学校销售碳酸饮料。可口可乐公司展开密集的游说活动，然而最后削弱版法案还是通过了，除了高中以外的所有学校都禁止销售碳酸饮料，并写进法律条款。可口可乐瓶装公司（CCE）总裁约翰・阿尔姆制作了一个面向政治家的视频，宣称对抗肥胖症是“我们公司郑重宣布的一场硬仗”。2003年6月，CCE向全国家长—教师联合协会（PTA）提供了一笔了总额保密的捐助，同时CCE的公共关系总监小约翰・唐斯加入了PTA董事会。
可口可乐公司继续与学校系统签订独家销售合同，提供各种各样的产品，学校通常在碳酸饮料上获得30%的佣金，非碳酸饮料则是15%。因此，当南卡罗来纳州高中禁止销售碳酸饮料后，自动售货机销售利润从40,000美元下降到了6000美元。“我们认为，学校里摆放自动售货机并不意味着广告走进了教室，”可口可乐健康营养部的一位女发言人说，“机器没有放在教室里嘛。”它们只不过就放在教室外面的走廊里罢了。
当年年底，CCE宣布不会在小学上课时间出售软饮料，并规劝瓶装商限制初中和高中的自动售货机贩卖时间。公司也将停止分发封面印有可口可乐标志的书籍。这都是一些象征性的小型让步，并不会对销量产生太大的影响。
2003年12月，相对很少露面的道格拉斯・达夫特告知同僚，肥胖问题是饮料行业半个世纪以来面临的最大挑战。但是试图通过单纯立法禁止软饮料来解决肥胖问题是“荒谬和令人发指的”。相反，这位可口可乐的首席执行官说，饮料公司应该提供更多选择，鼓励健康、积极的生活方式。最终，父母和教师必须帮助孩子作出“明智的选择”。可口可乐赞助了一项叫作“跟上步伐！”的学校项目，项目内容是分发红色的计步器，鼓励孩子每天至少走10,000步以上。然而，软饮料似乎越来越跟不上时代的步伐。经典可口可乐的销量在2003年下降了3%，销售总利润下降了4%。
疲惫不堪
2004年伊始，道格拉斯・达夫特已经被自己肩扛的可口可乐世界压得不堪重负了。四年来，他面对着似乎没有止境、不可克服的问题：这一个刚刚解决（种族歧视诉讼案），另外两个就突然出现（哥伦比亚的谋杀事件、印度的水源消耗），简直像希腊神话中的多头怪物。而现在，其中一个头似乎直接冲他而来了。
1月14日，美国证券交易委员会称，针对马修・惠特利举报案指控的调查远远不是简单试探一下，他们成立了正式的调查专案。联邦调查局特工突袭亚特兰大，质问现任和前任员工有关公司在日本等国际市场进行渠道压货的情况。据两名前可口可乐员工说，FBI特工特别感兴趣的是，那时候道格拉斯・达夫特正是亚洲业务的领导。“他们在这件案子上是动真格的，”其中一位前雇员说，“他们正在收集尽可能多的信息，准备把它们呈递给美国检查机构。”一位下属声称，达夫特曾经愤怒地斥责妄图向他请示日本非法行为的人。
三个星期后，2004年2月19日，达夫特通知董事会，他计划在年底退休。尽管有猜测说他是被迫离职的，但董事会还是表现得完全措手不及。达夫特实在是疲惫不堪了，他后来说，他的身体已经被压力压垮了，如果继续担任可口可乐的CEO他就“活不长了”。
史蒂夫・海耶明显是他的接班人。2003年12月，他迫使可口可乐的北美业务的负责人杰夫・邓恩离职，由他本人接管相关职责。尽管海耶在可口可乐公司才工作了三年，他却比许多强有力的竞争者待得更久，因为公司在这段时间对高管层进行了多次大规模的裁员和削减。
然而董事会并没有立即任命海耶。相反，他们指派了一个遴选委员会，由77岁的唐・基奥牵头，这位老领导在年龄上限放松之后又重新加入了董事会。2000年，正是由于草率地决定把没有准备充分的达夫特推上来，才导致了今天的局面，为了避免事情再次重演，董事会聘请猎头公司来寻找潜在的候选人。分析师和媒体权威人士反复猜测谁会中选，这次搜寻有100名左右候选人在考虑范围内，筛选过程一直拖过了3月。
在这段旧人未辞新人堪忧的过渡时期，可口可乐公司又遭受了新的打击。2004年3月9日，在抗议者的持续呼声中，印度喀拉拉邦最高法院发出政府命令，关闭Plachimada的可口可乐瓶装厂，禁止可口可乐继续抽取井水，禁令至少要维持到6月雨季。Plachimada村委会无视法律裁决，再次拒绝更新工厂的执照。
3月初，可口可乐公司在英国推出达萨尼瓶装水，报纸发文说这种瓶装水用的就是从泰晤士河抽取的自来水，只不过随后在伦敦郊区联邦德国卡普的CCE工厂里过滤和包装一下就拿出来卖了，接踵而至的又是一场舆论哗然。“这就是真材实料，”《伦敦时报》嘲笑道，“取自联邦德国卡普的可口可乐自来水。”英国食品标准局甚至质疑公司在达萨尼瓶装标签上使用“纯净”的字样是否合法。
3月19日，产品推出后仅仅数周，可口可乐就下令在英国召回50万瓶达萨尼瓶装水，原因是达萨尼水里被检测出溴酸盐超标，长期接触这种化学物质会有很高的致癌风险。原来英国的法规要求瓶装水中必须添加钙质，于是可口可乐在达萨尼中添加了氯化钙，而臭氧消毒过程中氯化钙会发生变化，无意之下生成了溴酸盐。达萨尼瓶装水在英国彻底失败，公司在德国和法国推出的计划也一并取消了。
接着，距离年度股东大会只有9天的时候，可口可乐公司法律总顾问德瓦尔・帕特里克，作为公司非洲裔美国员工中职位最高的人，宣布他要辞职。《华尔街日报》报道，帕特里克的离开是因为某些可口可乐董事会成员不满意他对SEC和FBI渠道压货调查的处理方式。几天后，公司换了说法，说帕特里克将会继续任职到2004年年底。达夫特重申：“我和董事会都给予帕特里克充分的信心和支持。”帕特里克后来透露，他之前辞职是因为达夫特撤销了他初步批准的一项哥伦比亚案的独立调查，他十分沮丧。
2004年4月21日星期三，道格拉斯・达夫特主持的年度股东大会在特拉华州威尔明顿的杜邦酒店举行。会议开始没多久，雷・罗杰斯带着他的“可口可乐杀手抗议活动”大步走到麦克风前。“可口可乐系统，”他说，“充斥着不道德、腐败和严重侵犯人权的合谋行为，比如谋杀和严刑折磨。”他指责道格拉斯・达夫特在哥伦比亚形势上撒谎，重述了伊联邦德国罗・吉尔的死亡事故以及随后联盟屈于暴力下的解散。他还说，纽约议员海勒姆・蒙塞拉特最近刚从一个哥伦比亚的事实跟踪任务中返回，并得出结论：工厂经理可能跟非法军事组织合作过。
罗杰斯还在没完没了地讲，似乎打定主意要阻挠可口可乐的会议。五分钟之后，达夫特跟他说时间到了，不能再讲了。“请不要打断我，达夫特先生”，他继续说着，话题转向讨论印度的饮水问题。达夫特让人关掉了他的麦克风。便衣安全人员被召集过来，他们是公司特地为这种场合请来的威尔明顿的休班警察。“我遭到了可口可乐暴徒的袭击，是他们的保安人员干的，”罗杰斯在几天后参加的新闻节目“民主就在此刻！”上回忆说，“第一个人来到我身后，拧我的身子，试图让我呼吸不畅。这没起作用，然后四个人跳到我身上，把我的脚抬起来，将我扔在地上。”
60岁的罗杰只有1.7米高，但他曾经打破过新英格兰举重比赛纪录，现在仍在有规律地健身。他自然不会乖乖离开。“请你们下手轻一点。”达夫特在讲台上请求说。到了有六个保安人员跟罗杰斯缠斗的时候，达夫特命令道：“保安人员请退下！”但他们仍在继续将罗杰拖出会场。“事实是，”罗杰斯告诉电视记者，“我没有做出违反治安的行为，可口可乐公司才是行为不轨的那个”。
黑人激进分子杰西・杰克逊随后走向麦克风，说强行拖走罗杰斯是错误的，“有辱公司的尊严。”他继续抱怨德瓦尔・帕特里克的辞职，称他是“一个无比正直的人”。
道格拉斯・达夫特的最后一次股东会议变成了一场闹剧。他说那些抵制可口可乐的声明都是“既错误又不像话的”，而大学校园里的可口可乐杀手抵制活动是在“歪曲事实”。
万幸的是，会议终于结束了。
“业务功能失调的经典案例”
4月过去了，谁来当新CEO的事还是没有定论。许多华尔街分析师和瓶装商仍然希望是内部候选人史蒂夫・海耶当选。但在公司内部，海耶有着不太好的声誉，因为他是一个严厉的监工，手下有太多的秘书，又不必要地解雇了杰夫・邓恩，人们觉得他不是一个好的团队合作者。海耶抛弃了首席营销官史蒂夫・琼斯，招聘了丹帕・帕伦博，不过他自己基本上接管了这个职位的工作。
也许，正是下面这个新广告最终断送了海耶的机会。2004年的春天，博林卡梅隆公司设计了一个新的“真实”系列广告，广告中两个男孩在炎热的夏天进行激烈的一对一篮球赛。两人玩得满头大汗，其中一个孩子在厨房冰箱里发现了两罐冰凉的可口可乐。他大口灌下其中1罐，然后用另一个来给自己降温：擦脸、放在束腰带里、夹在腋窝下，然后再给他的朋友喝。当史蒂夫・海耶自豪地向公司董事会展示这个广告的时候，它已经播出了一个星期了。董事会惊呆了，海耶火急火燎地找来广告公司的人，叫他们撤掉这条广告。
备受尊敬的遴选委员会主席唐・基奥，认为这条广告代表了目前可口可乐广告中存在的一切问题，又不和谐又消极。虽然他刚到可口可乐的时候还看好史蒂夫・海耶，现在他不这么想了。他也听说过海耶的暴脾气。“在公开场合严厉批评别人——在我看来，是可憎的。”那个4月，基奥这样对记者说。
外部候选人的名单就短得多了：美泰玩具公司（Mattel）首席执行官罗伯特・埃克可特；好时食品公司（Hershey）总监里克・兰尼；凯洛格食品公司（Kellogg）的卡洛斯・古铁雷斯；可口可乐董事会成员和家得宝（HomeDepot）首席执行官鲍勃・纳德利；宝洁公司（Procter&Gamble）的克里・克拉克；还有康卡斯特电信公司（Comcast）的史蒂夫・伯克。但到了4月底，董事会又相中了吉姆・克尔兹，这位吉列（Gillette）公司的负责人曾在卡夫（Kraft）和纳贝斯克（Nabisco）这两家食品公司工作过。《亚特兰大宪政报》刊登了一篇充满溢美之词的文章，说克尔兹是“一个可靠的领袖”，他有着“对业务不屈不挠的精神”。但当董事会向他抛出橄榄枝的时候，克尔兹却拒绝了——他不想搬到亚特兰大。
鲍勃・纳德利和史蒂夫・伯克也不接受这份工作。这下看起来2001年已经退休的前通用电气领导人、传奇人物的杰克・韦尔奇可能会接下可口可乐的挑战。4月24日他在自己的婚礼上说，他会认真考虑这份工作。然后他就度蜜月去了，也反悔了。
随着动荡和优柔寡断的持续，外界开始把矛头指向可口可乐董事会本身。他们怎么能在还没有明确接班人的情况下，就允许达夫特宣布离职呢？也许董事会太强大了，吓跑了潜在的候选人。因为利益冲突，一些股东激将可口可乐的主要股东沃伦・巴菲特，想让他离开董事会。
在《财富》杂志的一篇言辞激烈的文章中，商业作家贝丝・莫里斯把董事会叫作“老人俱乐部”，说他们是“效率低下的闹剧组合”。她还引用了宝洁高管的嘲弄之语：可口可乐公司这次拙劣的新CEO大搜寻是他所见过“最奇怪的流程之一”。莫里斯称可口可乐公司是“业务功能失调的经典案例”，这个案例的特点是“拜占庭式的玩弄权术和党羽交战的故事，充满钩心斗角、积怨和人身攻击的故事”。然后她沉浸于自己的人身攻击力，唐・基奥被说成是一个醉心权术的“摄政CEO”，喜欢多管闲事，因为他自己“梦想受挫，自尊心极强，而且出了名的任人唯亲”。
其实，基奥可以说是可口可乐薪火的守护者，他是剩下为数不多的明白可口可乐曾经意味着什么，又将再次成为什么的人。达夫特在二月份宣布离职之后，基奥打电话找的第一个人就是内维尔・伊斯德尔。伊斯德尔是可口可乐的老员工了，他为这家软饮料公司跑遍了五大洲。60岁的他终于有时间与家人团聚，此时正在巴巴多斯享受退休时光。基奥想知道他是否愿意竞选CEO的位置。伊斯德尔的妻子痛恨这个主意，他自己也为是否做这个决定而痛苦，但他最后总结说：“如果我不去接受这个终极挑战，我真的可以面对自己吗？”
伊斯德尔告诉基奥他有兴趣之后又等了两个多月，他一直认为自己是个实力领先的候选者。4月28日，可口可乐公司董事会成员赫布・艾伦打电话问他，是否可以考虑在杰克・韦尔奇领导之下担任一两年的总裁。他拒绝了。几天后，韦尔奇变卦退出竞选，基奥终于打电话给伊斯德尔，给了他意向中的职位。2004年5月4日，这繁忙的一天结束的时候，公司宣布：黑马候选人内维尔・伊斯德尔将成为下一任的可口可乐CEO和董事会主席。