瞬间决断之所以能在瞬间做出，是由于它的简洁明了，如果想要捍卫自己瞬间决断的能力，我们就得采取措施，删繁就简。
保罗·范·里佩尔（Paul Van Riper）身材修长，戴着金属边框的眼镜，光秃秃的头顶锃光瓦亮。他的声线沙哑，语气威严，走路时昂首挺胸，朋友们都叫他“老里”。12岁那年的一天，他同双胞胎弟弟和父亲坐在一辆汽车里，父亲为他们朗读了一篇报纸上有关朝鲜战争的报道。父亲对兄弟俩说：“孩子们，战争就要结束了。杜鲁门副总统已经准备把海军陆战队派遣过去了。”就在那时，范·里佩尔暗下决心：长大后，他一定要加入海军陆战队。第一次出征越南时，他在西贡市（现胡志明市）外的一片稻田里剿灭了一名北越机枪手，但自己也险些葬身炮火之中。1968年，他重归越南，但此时的他已经晋升为麦克连的连长（海军陆战队第一师，第七旅，第三营），作战地位于南越一个满是稻田和山丘的地带，被夹在海军称为道奇城（Dodge City）和亚利桑那管区（Arizona Territory）的两块危险多发区域之间。他的任务是阻止北越军队往岘港发射火箭弹。在他到任之前，这片区域每周都要遭到一到两次的火箭弹轰炸，但在他上任的3个月间，轰炸仅发生过一次。
理查德·格雷戈里（Richard Gregory）曾在范·里佩尔手下担任麦克连的枪炮军士，他告诉我：“我第一次与他相见的场景仍然历历在目。那是在岘港东南角的55号山头和10号山头之间，我们握手致意，他声似洪钟，中低音声调，说话直截了当、言简意赅，人也很自信，不搞什么花里胡哨的噱头。他就是这样一个人，在战争中也始终如一。他在我们的战地有一间办公室，其实就是一间小破棚屋，但我从没见过他在那里面待过。他总是在战场上或地堡附近活动，一刻不停地琢磨下一步的行动，如果在计上心头的时候他的口袋里正好揣着纸片，他便会将想法记在纸上，等到我们开会时，他能从口袋里一股脑儿翻出来七八张小纸片呢。有一次，我和他在一片丛林里执行任务，他想要勘察几个区域，却无奈地被灌木阻挡了视线。离我们几米远的地方有一条河流。老天爷呀！他居然连鞋都没脱，就一个猛子扎进水中，游到河中间，一边踏水前行一边侦察下游的情况。”
1968年11月初，麦克连与一支实力强大的北越军团展开了激烈的战火交锋。“一次，我们调来一架军用直升机运送伤兵。直升机降落时，北越军队不停地发射导弹，我军指挥所里所有人员都阵亡了，”时任麦克连排长的约翰·梅森（John Mason）回忆道，“顷刻之间，我们就失去了12名战友，形势十分不利。三四天后，我们从那里撤离，我们的部队里有许多伤员，总计有45名之多，但我们还是到达了目的地。说出来你可能觉得难以置信，返回第55号山头的次日，我们就开始马不停蹄地忙于战术和侦查工作，甚至还进行了体能训练。我当时还是个初出茅庐的少校，从未想过我们会在小树林里做身体训练，但我们做了。我也从没想到自己会在小树林里练习枪刺或战术，但我们也做了。不仅如此，这还成了我们每天例行的训练。每场战斗结束后，我们会稍作休整，然后马上又投身到训练中去了。这就是‘老里’管理团队的方式。”
范·里佩尔纪律严明、秉公办事。他的战场经验丰富，深谙在交战过程中如何部署部队之道。麦克连里的另一位士兵追忆道：“他是冲锋陷阵的勇士，是亲自带兵出击的开路先锋，而不会干坐在办公桌后发号施令。他很好战，但我们却都很乐意服从他的命令。记得有一次，我随部队进行深夜伏击，我接到‘队长’（海军陆战队队员对团长的称呼）的电报，他告诉我共有121名越南人正朝我们的位置靠近，而我的任务是要对其进行反击。我说：‘队长啊，我们只有9个人！’他说如果我需要的话，他会调遣部队进行增援。他就是这样一个人。敌军当前，我军只有9个人，而敌人却足有121个人，但他却坚定不移地认为，我们应该与敌人展开交战。‘队长’的战斗策略总能让敌人猝不及防，他可不好‘宽以待人’这一口。”
范·里佩尔在军队中度过了漫长的岁月，也收获了累累的战功。2000年春天，一行美国国防部高级官员找到了业已退休的里佩尔。当时，美国国防部正在准备着手策划一项联合作战军事演习，此次演习名为“千年挑战2002”，其规模之大和花费之高都是史无前例的。此次演习预计在两年半后，也就是2002年的七八月份举行，总花费将达到2.5亿美元，这比一些国家整年的国防预算还要多。千年挑战演习中设计的情景是，一名叛变军官脱离了其位于波斯湾附近的所属政权，并扬言要将整个区域置于战火之中。他拥有可观的军事力量，手下的士兵出于宗教和民族因素而对他忠贞不贰。除此之外，他还为4个不同的恐怖组织提供庇护以及资金援助，且与美国政府有不共戴天之仇。经过巧妙（每个人的观点不同，你可能认为是失败）的角色分配，保罗·范·里佩尔按照指示在千年挑战中扮演叛变军官一角。
1. 波斯湾之晨
为美军部队举行军事演习的机构是美军联合部队司令部，简称JFCOM。其办公地点是弗吉尼亚州萨福克的两幢毫不起眼的低矮混凝土建筑，位于一条蜿蜒公路的尽头。从华盛顿出发，向东南方向开车到达这里，需要几个小时的时间。办公楼停车场的门口是一栋小岗哨，但由于四周围有钢丝网栅栏，从街上是看不到岗哨的；街对面开着一家沃尔玛超市。从里面看来，办公楼非常普通，楼中设有会议室、几排小隔间，以及一条灯火通明、没有铺地毯的长长的走廊。然而，美军联合部队司令部的职责却绝不能用普通二字形容，它是美国国防部设立的基地，用以测试有关军事组织的新提案，并实验新军事策略的可行性。
这次军事演习的计划始于2000年的初夏。为此，美军联合部队司令部邀请到了几百名军事分析和软件制作方面的专家。在军事演习用语中，美军及其同盟军被称为蓝军，而敌军则被称为红军。美军联合部队司令部为每个部队都设计了全面详实的资料，其中涵盖了各军所需要了解的有关本队和敌军力量的信息。演习开始前的数周内，红蓝两军进行了一系列训练，为最终的较量做好了准备。叛变军官变得愈发暴戾挑衅，而美军一方也愈发警觉起来。
时年7月末，两支部队分别来到了萨福克。美军联合部队司令部主楼一层设有一个没有窗户的大房间，演习就在这间实验室进行。来自全美多个军事基地的陆战队及海陆空三军将士严阵以待，充当演习中红蓝两军的士兵。蓝军发射的导弹和派出的战斗机，要么是真枪实弹的导弹和飞机，要么就是由42台独立电脑合成的特效。这些电脑可以精准地模拟每个指令，其逼真程度让作战室中的人们难辨真伪。演习持续了两周半的时间，以作日后分析时用，联合司令部的一组专家们记录了所有的对话，另有一台计算机全程统计了所有发射的子弹、导弹，以及调度的坦克。这场演习可不仅仅是一场实验，演习后不到一年，美军便对中东某区进行了武装入侵，此区域驻扎着一位叛变的军官，在当地拥有强大的民族主义力量，并疑似窝藏有恐怖分子。一切真相大白：这场演习其实是战争前的一次正式预演。
千年挑战的表面目的是，美国国防部需要测试一组激进的新作战方案。在1991年的海湾战争沙漠风暴行动中，美军击溃了萨达姆·侯赛因位于科威特的武装力量。然而，这次战争是一场循规蹈矩的较量，是两支全副武装、纪律森严的武装部队在露天战场上的作战。沙漠风暴行动落下帷幕之后，美国国防部认为，这种作战方式马上会被时代所淘汰。因为没有人会蠢到敢与美军进行硬碰硬的纯军事对抗。他们认为，日后的战争方式会变得让人难以捉摸；战争发生的地点既可能是战场，也不排除市区；敌我双方较量的既可能是武器，也可能是战术；战争所涉及的因素也会从军事领域扩展到经济文化方面。正如一位联合司令部的分析专家所言：“下一场战争不再会只是军事与军事的较量了，胜负的因素不再取决于你摧毁了几辆坦克、击沉了几艘战船，或击落了几架飞机，而是要看你在敌军系统中所扮演的角色如何。我们追求的是军事制造业的能力，而非作战的能力。军事系统与经济文化系统以及国与国的关系息息相关。我们必须将联系这些系统的链条理解清楚。”
就这样，在千年挑战军事演习中，蓝军拥有了史上任何军队都无法匹敌的战略资源。联合部队司令部研发了一套名为“作战净评估”（Operational Net Assessment）的战略系统，这是一套正规的军事决策工具，能将敌军情况划分为军事、经济、社会和政治等板块，并依次制造出一个网格列表，以表示这些板块之间的相互关系，并能显示出哪些板块的联系最为薄弱。蓝军的长官们还学习了一套称为“基于效果作战”（Effects-Based Operations）的军事理论，此理论引导他们在定位和摧毁敌军军事力量时避免中规中矩的思考方式。除此之外，蓝军长官们还人手一份称为“常见相关操作图片”（简称CROP）的实时地图，这种地图不仅让人一目了然，还可用于战斗形式的实境模拟。这些长官们熟谙了“联合作战计划”概念，他们不仅可以共享来自美国政府数量空前的情报信息，还可以从一套严谨、严明的作战体系中汲取灵感。可以说，美国国防部军火库中的每样宝贝都掌握在他们手中。
军事演习结束后，美军联合部队司令部长官威廉·科南（William F.Kernan）将军在国防部新闻发布会上告诉记者：“我们仔细审视了我军能够渗透至敌军内部的各种因素，包括政治、军事、经济、文化、体制等，并对每种因素都进行了彻底的分析。我们的政府部门有能力阻断一个国家的军事能力，我们可以扰乱其通信能力，可以将权力转移到人民手中，还可以影响其国家意志……以及摧毁其供电网络。”两个世纪以前，拿破仑曾经写道：“一位将军绝不会对一件事情通晓得准确无误，绝不会对敌人观察得洞若观火，也绝不会对自己所处的位置明晰得透彻无疑。”战争往往是被雾气缭绕着的，而千年挑战演习的目的，就在于向大家表明，在高端卫星、感应器以及超级电脑的协助之下，这股雾气可以被拨开。
正因如此，指派保罗·范·里佩尔担任反方红军长官不愧是个“高明”的决策，因为他的个性与这一角色所要求的特点截然相反。范·里佩尔并不相信人们可以使笼罩战争的迷雾云开雾散。他在弗吉尼亚州有一幢房子，房子二层设有一间书房，里面整齐地摆满了一排排有关复杂理论和军事决策的书籍。由于亲身经历了越南战争，并阅读了德国军事理论学家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）的著作，范·里佩尔坚信，战争从本质上来说是不可预见、无章可循的。20世纪80年代，范·里佩尔时常参与各种军事演习，根据军队教条的规定，他必须参加制定各种决策的训练。制定决策要求决策者具有很强的分析性和条理性，并且过程十分费时，他对此很是厌恶。但这种决策方式又偏偏是千年挑战演习所要考察的。他告诉我：“记得有一次，我们正在进行军事训练，师长发话了，‘暂停。我们来看看敌人现在处于什么位置。’我们花了整整八九个钟头，等到发现敌人时，他们已经转移至我军后方了，我们原本的计划也就泡汤了。”范·里佩尔并不是对所有的逻辑分析都心存反感，他只是认为，这种分析方法不应该在战争进行中出现，因为战争的过程瞬息万变并且应该分秒必争，不允许人们慢条斯理地逐一筛选不同方案。
20世纪90年代初，范·里佩尔曾任弗吉尼亚州匡提科海军陆战大学的校长，当时，他与一位名叫盖瑞·克莱因（Gary Klein）的人交往甚密。克莱因在俄亥俄州开了一家咨询公司，并著有一本名叫《力量之源》（Sources of Power）的书，堪称决策类书籍中的经典。克莱因的研究对象涵盖了护士、重症监护人员、消防员以及其他一些需要在压力下做出决断的人。他总结道，专家们在做出决定时，并不会对一切可行的方案进行系统而逻辑的比较。这是老师教给我们的决策方式，但在实际生活中，这种方式太过耗时了。克莱因所研究的护士和消防员们自有办法，他们会在脑中对形势做出大致的模拟，然后凭借自身的经验，刻不容缓地做出判断，并立马付诸行动。在范·里佩尔看来，这才更加接近人们在战场上决策的方式。
一次，里佩尔、克莱因以及十几名海军陆战队的上将一起飞赴纽约商业期货交易所，想到交易大厅里一窥究竟。范·里佩尔自忖道：除了在战场上的军事指挥站里，我还从没见过如此将星云集的场景呢，说不定我们能从这里学到点什么东西。一天的交易活动完毕后，上将们步入大厅，玩了几局模拟的交易游戏。之后，他们携几名华尔街的交易员横跨纽约港，来到了位于总督岛上的军事基地，让他们用电脑试玩了战争游戏，这些交易员的表现可圈可点。在战争游戏中，参与者需要在高压状态下凭借有限的信息，接二连三地做出果断的决定。而这正是交易员们在每天的工作中所要面对的任务。范·里佩尔又将这些交易员带往匡提科，让他们坐上坦克，参加了一次真枪实弹的演习。范·里佩尔愈发感到，这群“体重超标、不修边幅且蓄着长发”的人所从事的工作，与海军陆战队长官们的工作本质相同，而唯一的不同点在于，前者用金钱来赌，后者拿生命来博。盖瑞·克莱因说：“我还记得交易员与上将们初次见面时的情景。那是在一次鸡尾酒会上，我被眼前的情景惊呆了。一边是两三星的海军上将——你也知道海军上将都是些什么样的人，而且他们中还有几个人从没来过纽约；另一边则是这些交易员，都是些二三十岁、年轻气盛的纽约本地人。但当我环顾整个房间时，却发现这两帮人三三两两地聚在了一起，每一组人群中都既有上将又有交易员。他们可不是在客套，而是在兴致勃勃地彼此攀谈，交流经验，相聚甚欢。我自言自语道：“这些人简直是碰到知音了，他们的相处中充满着对彼此的尊敬。”
换句话说，千年挑战演习并不仅仅是两军之间的战争，而是两种截然不同的战争哲学之间的较量。在数据库、信息网络以及作战原则的帮助之下，蓝军得以系统地了解了敌军的作战意图及实力；而红军的长官，却将衣冠不整、瞎碰运气、咋咋呼呼、在一个小时内要做出上千个瞬间决断的交易员奉为至交。
军事演习正式开始的当天，蓝军派遣了数以万计的士兵涌入波斯湾地区，并于红军基地近海停驻了一艘航空母舰。在向红军炫耀完兵力后，蓝军向范·里佩尔发射了8枚炮弹，并发出了要求红军投降的最后通牒。蓝军以为自己已经胜券在握，因为他们的作战净评估系统早已将红军的薄弱环节暴露无遗，并推测出了红军下一步可能采取的行动，以及行动的可选择范围。但范·里佩尔才不会乖乖地按照电脑的推测行事呢。
蓝军摧毁了范·里佩尔的微波塔，切断了他的光纤通信线路。蓝军推测，红军此时的联络手段只剩下卫星和手机了，这样一来，他们就能监听到红军的通信内容了。
“蓝军说我们会被扰得措手不及，”范·里佩尔回忆道，“措手不及？任何一个有点学识的人都知道，卫星和手机通信是靠不住的，这只是蓝军一相情愿的臆断罢了。在美军于阿富汗奇袭奥萨马·本·拉登失利后，谁还会使用这些手段进行通信啊？我们通过驾驶摩托车的通信员传递信息，还把信号掺杂在祷告语中进行传递。蓝军问我们：‘没有驾驶员与微波塔的传讯，你们是怎么让飞机从机场起飞的啊？’我回答：‘你们还记得第二次世界大战吗？我们用的是灯光传讯。’”
蓝军本以为可以一眼识穿的红军，顿时显得有些云谲波诡了。红军是如何办到的呢？势力强大的敌人兵临城下，范·里佩尔本应感到自惭形秽、无力招架，但曾担任过狙击手的他才不会举手投降呢。战争开始的第二天，他向海湾中调遣了一队小型战艇，跟踪蓝军入侵海军船只的行踪。接着，他出其不意地向蓝军连发巡航导弹，对其进行了持续一个小时的连番攻击。红军的突袭完毕后，16艘美军战舰沉没湾底。如果千年挑战演习是一场真实的战争，那么两万名美军将士就会在自己的军队一弹未发之前葬身海底。
范·里佩尔告诉我：“有一次我正坐着，突然想到蓝军曾经说要采取先发制人的策略，所以我就抢先来了个攻其不备。我们已经计算出蓝军的舰队所能抵挡的巡航导弹数量，于是我们在此数量上加码，从陆空、近海和海底对他们进行了多角度攻击。我们估计击沉了他们一半的战舰，这些战舰都是我们选好的目标，包括航空母舰以及他们最大的巡洋舰等等。蓝军共有6艘两栖战舰，我们击中了5艘呢。”
接下来的几个月，美军联合部队司令部分析学家有关这场七月战争始末的解释纷至沓来。有人说，这场战争的结果是军事演习的特殊运作方式造成的；还有人说，在实际战争中，战舰是不会像在演习中那么不堪一击的。但这些解释都不能改变一个事实：蓝军输得一败涂地。红军的叛变长官采取了恶霸叛徒应该采取的行动：他负隅顽抗，还出其不意地攻打蓝军。在某种程度上来说，这与盖蒂博物馆在评估立像时的失误是如出一辙的：盖蒂博物馆对立像进行了理性、细致、彻底的分析，把一切可能发生的意外都考虑到了，但即便如此，他们还是漏掉了一个凭借直觉就可以洞悉到的事实。而在波斯湾一战中，红军将其快速认知的能力发挥得淋漓尽致，而蓝军却没有做到这一点。这是为什么呢？
2. 即兴表演的框架
不久前的一个周六的晚上，一个名为“母亲”的即兴喜剧表演团体登台献艺，他们的舞台就搭在曼哈顿西区一家超市地下室的小型剧场里。那是感恩节刚过不久的一个夜晚，空中飘着雪花，但剧场里确实座无虚席。“母亲”组合中共有5男3女8名演员，他们都是二三十岁的年轻人。舞台上空空如也，只简单地摆了6把白色折叠椅。这个组合当晚要表演的，是在即兴表演界被称为“哈罗德”（Harold）形式的喜剧。他们登上舞台，事先并没有准备自己要演出的角色或剧本，而是从观众中任意挑选一个提议，然后，在完全不经过事先讨论的情况下，从零起步，即兴表演一出30分钟的喜剧。
组合中的一名演员让台下的观众给出一个建议。一位观众喊道：“机器人！”在即兴表演中，演员们很少会只截取观众提议的字面意思，因此在演出结束后“母亲”组合的发起者兼成员杰西卡告诉我，当她听到“机器人”一词时，脑中浮现的是冷漠的态度，以及科技对人与人之间关系的影响。所以，她立即登上舞台，假装正在读一份有线电视公司寄来的账单。当时台上还有一名男演员，他背对着杰西卡坐在一把椅子上，两人聊了起来。这位男演员当时知道自己所扮演的角色是什么吗？不仅他自己一无所知，杰西卡和台下的观众也是一头雾水。但随着剧情的铺开，我们发现杰西卡所饰演的是一位妻子，而男演员则是她的丈夫。妻子在电视收费单上发现丈夫收看了色情片，为此恼羞成怒。丈夫却回答说，看色情片的是他们十几岁的儿子。经过一番激烈的争执，另两名演员冲上台来，其中一位饰演为剧中家庭排忧解难的精神科医生。在接下来的场景中，又有一名男演员一屁股坐在椅子上，闷闷不乐地说：“我是清白的，为什么要背黑锅？”原来，他饰演的是两人的儿子。戏剧继续往下进行，整个过程中，没有一个演员出现吞吞吐吐或不知所措的情况，剧情发展顺畅，仿佛演员们已经排练过多日似的。有时台词或表演难免有些生硬，但总的来说，这场戏惊爆了全场，逗得观众们捧腹大笑，每一处情节都非常引人入胜。就这样，8名演员不经事先商讨，在我们眼前凭空制造出了一出短剧。
即兴表演很好地彰显了本书所讨论的思考方式。在这种表演形式中，演员们需要在没有任何剧本和情节做指导的情况下，随兴地做出复杂的判断。正因如此，即兴喜剧不仅扣人心弦，而且坦率地说，也有些令人发憷。如果我请你在一出由我编写的剧目中饰演一个角色，给你一个月的彩排时间，并让你一个月后在观众面前进行现场表演，我估计大多数的读者都会拒绝我。要是你怯场了怎么办？忘词了怎么办？观众不买你的账怎么办？但传统意义上的剧目至少是有框架可循的，每句台词、每个动作都是事先设计好的，每个演员都有排练的机会，况且还有导演来挑大梁，指导人们各司其职。现在，假设我再一次邀请你在观众面前进行现场表演，但这次，我既不提供剧本，也不告诉你该演什么角色、该说什么台词，并且还额外要求你逗乐观众。我很肯定，你宁愿在滚烫的煤块上走路，也不愿意接受这份苦差吧？即兴表演的可畏之处在于，这种形式杂乱无章、毫无框架可循。你可能会认为，你得登上舞台，然后当场把整台剧目都编排出来，是这样吗？
然而实际上，即兴表演一点都不杂乱无章。比如说，如果你和“母亲”组合的成员们面对面坐下来，和他们促膝长谈一番，那么你很快就会发现，他们并不都是你想象中滑稽古怪、生性冲动、异想天开的喜剧演员。其中几位成员不但严肃，还甚至有点儿书呆子气。每周，他们都要聚集在一起，进行一次长时间的排练。每场表演结束后，他们都会聚集在后台，对彼此的表现做冷静的点评。我们为何要如此卖力地练习呢？因为，即兴表演是一种受一系列规律支配的艺术形式，因此演员们希望确保在每次登台时，大家都能够遵循这些规律进行表演。“母亲”组合的一位成员说：“我们觉得，表演和篮球是一码事。”多么切中要害的比喻！篮球是一项高速且复杂的运动，要求运动员在瞬间做出抉择。但是，培养当即决断能力的唯一途径，是通过大量高系统性的重复训练。运动员们必须不厌其烦地在投篮、运球、跑步传球等技巧上精益求精，并且遵守球场上的分工明细。这也是即兴表演中至关重要的因素，同时还是我们理解千年挑战胜负迷思的关键所在：即兴并不是无规律可循的。保罗·范·里佩尔的军队之所以在海湾一战中大获全胜，并不是由于当时的他们比对手蓝军更机智或更走运。在瞬息万变的高压状态下，人们瞬间决断能力的高低，不仅取决于他们接受的培训和排练的多少，还要看他们是否能打破常规，见机行事。
让我们来举个例子，想要进行即兴表演，演员们就必须要遵循一条重要的规则，即彼此达成一致。这一理念的意思是，创造剧情或制造幽默有一种简单的方法，即角色要接受一切发生在自己身上的事情。即兴剧目的创始人之一基斯·约翰斯顿（Keith Johnstone）曾写道：“如果你能放下手中的剧本，想一件你不希望降临在自己或你所爱之人身上的事，那么，这就是一场值得搬上舞台或荧幕的剧目。我们可不愿意一踏进饭店大门就被迎面而来的蛋挞打个正着，也不希望瞥见奶奶坐着的轮椅朝悬崖直冲而去。但我们却会自掏腰包，去观看带有这些情节的戏剧。在现实生活中，我们中的绝大多数人都在压抑自己的行动上很有一手，而即兴表演的老师只要做到反其道而行之，就能教出‘天资过人’的即兴演员来。差劲的即兴演员往往会穿插许多表演技巧，但却妨碍了剧情的发展。而优秀的演员则会自发地衍生剧情，推动戏剧的发展。”
约翰斯顿让自己的两名学生演绎了一段即兴对手戏，内容如下：
甲：我的腿出毛病了。
乙：恐怕我得对你施行截肢手术了。
甲：大夫，这腿可截不得啊。
乙：为什么？
甲：我舍不得我这条腿啊。
乙：（泄气地）拜托，老兄。
甲：大夫，我胳膊上也长了个什么东西。
很快，这幕戏中的两位演员变得烦躁不安起来，剧情的发展很不顺利。虽然演员甲巧妙地制造了一个笑料（“我舍不得我这条腿啊”），但整场剧目显得淡而无味。因而，约翰斯顿喊了暂停，并向演员们指出了症结所在。原来，演员甲违反了“一致”法则。他的搭档提出了一个建议，但他却把建议否决了，因为他说了“大夫，这腿可截不得啊”这句话。
随后，两人重整旗鼓。这次，他们将“接受”法则熟记于心。
甲：啊啊啊啊啊！
乙：怎么了，老兄？
甲：大夫，我的腿疼。
乙：情况看上去不妙啊。我得对你施行截肢手术了。
甲：大夫，我说的是你上次截掉的那条腿。
乙：你是说，你的木头假肢疼？
甲：可不是吗。
乙：你知道这意味着什么吗？
甲：大夫！可别告诉我是蛀虫啊！
乙：没错。趁蛀虫还没有扩散到全身，我得赶紧采取制止措施。
（甲的椅子突然倒了。）
乙：老天啊！都已经扩散到木头上了！
还是那两名演员，演技水平没有改变，角色也没有置换，连开头的剧情都大同小异。然而不同的是，第一次的尝试戛然收尾，而第二次的尝试中却充满着扩展剧情的契机。通过遵守一条简单的规则，甲乙二人变得滑稽搞笑了。约翰斯顿写道：“好的即兴表演者就仿佛具有心灵感应能力似的，每个动作都像经过事先编排一样。这是因为他能对一切提议都持接受态度，而这可是‘正常人’鲜有的行为。”
再举个例子吧，以下一段对话出自即兴表演的另一位创始人——德尔·克洛斯（Del Close）组织的表演讲习班。其中，一名演员饰演警官，另一名演员饰演警官正在抓捕的抢劫犯。
警官：（喘气）嘿！我50岁了，还有轻度肥胖。我们能不能停下来歇会儿再追啊？
抢劫犯：（喘气）如果我们都停下来，你不会抓我吧？
警官：我保证这几秒钟不抓你。倒数3秒，3，2，1。
想要表演以上这场戏，你是不是非得聪明非凡或身手敏捷不可呢？并不是这样吧。这段对话非常浅显易懂，只要演员能坚守法则，对所有提议都持接受态度，那么笑料自然而然就能显现了。如果你能创造出适当的框架，那么顷刻之间，流畅自如的即兴对话就变得容易多了，这正是一部优秀即兴戏剧的关键所在。保罗·范·里佩尔在千年挑战演习中领悟到的，也正是这个道理。他可不会把他的队伍送上舞台，然后求神拜佛地祈祷有趣的对白会奇迹般地冒出来。他自己动手创造出条件，然后即兴发挥，大获全胜。
3. 危险的自我分析
第一次赴东南亚时，保罗·范·里佩尔担任的是南越的顾问。在灌木丛中执行任务时，他常常能听见远处传来的枪炮声。当时的他是一名年轻的中尉，还是战争方面的新手。每每听到枪声，他的第一反应总是发电报，询问战场上的部队究竟出了什么状况。然而，几周之后他却发现，自己通过电报联系到的人对于枪声的了解并不比他多。枪声就只是枪声而已，它仅仅意味着某种冲突的开端罢了，但究竟是什么样的冲突呢？战场上的部队也不明确。因此，范·里佩尔停止了询问。第二次奔赴越南时，每当枪声响起，范·里佩尔都会静观其变，他说：“我会一直看着手表，因为我在5分钟之内不会采取任何行动。如果部队需要增援，他们就会通知我。即使5分钟后枪声停止了，我也不会采取行动。你得让部队自己分析战斗形势，让他们自己搞清楚出了什么状况。发电报询问情况的危险在于，前线部队会随便应付你几句，好让你别再打扰他们，而如果你按照字面意思断章取义的话，很可能会给我方造成损失。而且，你的插手还会使部队分心，会使他们的注意力都集中在不该集中的地方。也就是说，你会阻碍他们解决问题的进程。”
早在执掌红军指挥权之初，范·里佩尔就将这一经验烂熟于心。他借用了管理学大师凯文·凯利（Kevin Kelly）的一句箴言：“我向我的团队所讲的第一件事就是：‘我们要掌握主动权，我们也要失控！’这句话的意思是，虽然总体的战略方向和目标是由我和高级将领们设计的，但是在战场上，战士们实际要遵循的可不是上级下发的难懂的指令。他们需要在行动中运用自己的直觉来判断，并采取出乎敌人意料的行动。几乎每天，我们红军的空军长官都能本着令敌人猝不及防的战略原则，萌发出各式各样的新点子，从各个角度对敌人进行攻击。但他从未从我这里得到过任何具体的行动指示，我只是把战略目标告诉了他而已。”
范·里佩尔不喜欢在交战过程中进行自我分析，不喜欢各种形式的解释说明，也不爱举行冗长的会议。他说：“我告诉我的部队，我们要坚决避免像蓝军那样满口专业术语。除非是在日常谈话中，否则你甭在我面前提‘效应’这种词。我也不想听到别人拿作战净评估跟我说事儿，我不希望我的部队流于这种机械的做事方式中，而是希望大家能够运用才智和经验，并且相信自己的判断力。”
显然，这种管理体制有其自身的风险性，这意味着，范·里佩尔不可能每时每刻都对部队的行动了如指掌，并且他要在下属身上倾注大量的信任。他本人也承认这是一种“混乱”的决策方式。但与此同时，这套体制拥有一个强有力的优势：就像即兴表演中的“接受”法则一样，此体制给予了红军士兵采取行动而无需过多解释的自由，鼓励了他们对快速认知力量的运用。
我来举一个非常浅显的例子。请在脑中回忆一下最近一次在饭馆就餐时招待你的女服务员的面容，或今天在公车上坐在你旁边的乘客的面容，任何一位你最近见过的陌生人都可以。现在，我让你作为目击证人，从一队辨认行列中指认出那位女服务员，你能做到吗？我觉得你应该能行。辨认某人的面容是潜意识认知力的一个典型例证。我们无须思考，女服务员的面容就会自动浮现在脑海中。但如果我让你拿好纸和笔，尽可能详细地描写出女服务员的外貌特征，叙述其五官、发色和衣着，以及是否佩戴珠宝等信息。信不信由你，如果现在再让你从一队辨认行列中找出此人，你的指认就没有那么准确了。这是因为，虽然你本来具有轻而易举就能找出某人的辨认能力，但是通过描述此人的外貌，你的这种能力受到了削弱。
在此方面率先展开研究的，是一位名叫乔纳森·斯库勒（Jonathan W. Schooler）的心理学家，他将这种效应称为“语言屏蔽”（Verbal Overshadowing）。在人类的大脑中，有一部分（左脑）是用语言进行思考的，而另一部分（右脑）则通过画面进行思考。当你用语言描述一个人的面部特征时，你的视觉记忆会被语言取代，思考活动也会由右脑转移至左脑。这时，当你再一次从辨认行列中指认女服务员时，你所凭借的记忆是你对她面容的语言描述，而非视觉画面。然而，症结就出在这里，因为在辨认某人的面部特征时，我们的视觉辨识力要比语言叙述熟稔得多。如果我向你展示玛丽莲·梦露或阿尔伯特·爱因斯坦的照片，你不出一秒钟就能认出他们。我猜你现在已经能在脑海中清晰地“看到”这两个人了吧？但是，如果我让你用语言来描述他们的外貌，你能描述得很准确吗？如果让你用一段文字描写玛丽莲·梦露的面容，并且不向我透露你所描述的是谁，我能不能猜得出来呢？我们记住面部特征的能力是与生俱来的，但如果我强迫你用语言文字表达出这些记忆，非要你给出解释，那么我就是活生生地抹杀了你的这些本能。
辨认面部特征所涉及的范围看似很有限，但是斯库勒告诉我们，从“语言屏蔽”中学到的东西可以运用在更广泛的领域，帮助我们解决更多难题。请思考一下下面这个脑筋急转弯。
父子二人遭遇了严重的车祸。父亲身亡，儿子被送到急救室中。医生一见男孩儿，便大惊失色：“这是我的儿子！”
问：医生是谁？
这是个考察洞察力的谜题，并不像数学或逻辑那样，用纸笔就能一步步地演算出来。解决此问题的唯一方法，就是运用你的直觉进行瞬间决断。你必须要跳脱“医生总与男性挂钩”的思维定式。医生当然不会总是男性，此题的答案是：医生是小孩儿的母亲！下面，我再出一道考察洞察力的脑筋急转弯：
将一个巨型钢制锥体倒置，使其顶点平稳地支撑于地面。任何接触锥体的动作都会使其翻倒。锥体下方现有一张100美元的钞票，问：如何拿走钞票而不必弄倒锥体？
先思考一分钟，然后用笔记下你刚才解题的全过程——如解题策略、从何入手、想到的所有答案等等，越详细越好。斯库勒曾经做过一次类似的实验，他给每位实验对象发了一张纸，让他们解答纸上所有的谜题。结果发现，那些按照要求给出答题解释的人，要比不必解释的人少答对了30%的题目。简而言之，如果你在答题时将思考过程记录在了纸上，那么顿悟的闪现概率便大大降低了，而顿悟却恰恰是解题的关键所在。同理，在描述完女服务员的面容后，你便无法从辨认行列里认出她来了。（顺便说一下，锥体谜题的答案是：用某种方式将钞票毁掉，比如撕烂或烧掉。）
在逻辑问题中，要求答题人给出解释不仅不会降低其答题能力，有时反而会帮助其解题。但是，需要通过闪念和顿悟才能答出的题目可就另当别论了。斯库勒说：“这种由于分析而导致思维能力降低的例子，我们在体育界也屡见不鲜。如果你在比赛过程中深思熟虑，那你的能力就会有所削弱，动作流畅度也会下降。运动中存在着一种自然连贯、无法言喻的东西，很容易受到破坏。”身为人类，我们运用闪念和直觉的能力可谓炉火纯青，不仅能通过记忆牢记某人的面容，还能灵光一闪就解出一道谜题。但是，斯库勒这番话的意思是，所有这些能力都是极其脆弱的。顿悟并不是一只安住于脑中的灯泡，而是一盏一吹即灭的风中残烛。
决策专家盖瑞·克莱因曾做过一项实验，他采访了社会各界的工作人员，让他们谈论自己在瞬间做出艰难抉择时的经历。其中一位受访者是克利夫兰市的一位消防队总指挥，他在采访中说，几年前，他还是消防队副队长的时候，曾接到过一项看似寻常的救火任务。一幢位于住宅区的单层民宅后部的厨房起火，这位副队长带领消防队员从前面破门而入，取出水龙带喷水灭火。按理说，这时的火势应该得到控制，但火焰却依然在熊熊燃烧。于是，消防队员们再次往火上浇水，火势仍然没有得到控制。消防队员们从拱门撤回到起居室里，就在那时，副队长倏地意识到：事情不大对劲。他转向消防队员们喊道：“快出去！马上！”他们刚刚撤离，屋里的地板便顷刻间塌陷了。原来，火源在房子的地下室。
克莱因一边回忆一边说：“他并不知道自己为什么会命令大家撤出去，他认为可能是第六感的关系。他可没有开玩笑，他真的相信自己拥有第六感，并且认为是第六感保佑他在工作中免遭伤害。”
克莱因是决策方面的专家，他拥有博士学位，是个博闻强识、缜密严谨的人，因此，这位消防总指挥的答案并不能让他信服。于是，在接下来的两个小时里，克莱因不厌其烦地让这位受访者回忆火灾当天的经历，希望把他意识到和没意识到的细节一字不落地记录下来。克莱因回忆说：“他说第一个不对劲的地方，是火焰不太正常。”厨房里的火势理应因喷水而变小，但那次的火势却没有得到控制。他接着说：“接着，一行人退到了起居室，那位总指挥官告诉我，他习惯将耳罩拉开，好感知火焰的热度，而刚刚厨房里火焰的滚滚热浪让他颇感吃惊。由厨房引起的火是不应该那么热的。我问他：‘还有没有别的不对劲的地方？’一般来说，行家里手能够察觉到应该发生却没有发生的事情，他告诉我，还有一件让他感到不可思议的事情是，厨房里的火焰并没有嗞嗞作响，反而很安静，但鉴于屋子里的滔天热浪，这是很反常的。”
事后回头来看，所有的疑点都“真相大白”了。消防队员喷的水对减缓厨房火势没有作用，是因为火源并不在厨房；火焰之所以安静，是因为声音被地板给阻隔了；起居室里的炎炎热浪，是由于位于起居室地板下方的火焰生成的热气向上蒸腾造成的。然而在当时，我们的主人公并没有从显意识上将这些点联系起来，他的所有思考过程都在潜意识的密室中进行。这是凸显薄片分析作用的一个绝佳例证，指挥官体内的“计算机”急速地运转着，不费吹灰之力就从一片混乱中摸出了解决问题的门道。然而，最让人心悬一线的是，那天的灭火任务距离一场劫难仅仅一步之遥。如果指挥官停下来与队员们讨论分析当时的情况，如果他对队员们说：我们来好好商讨一下，看看问题出在哪里；换句话说，如果他采取了人们认为领导在面对难题时应该采取的那一套行动，那么，他可能会干扰了自己获得顿悟的能力，他和消防队员的生命也就难以保全了。
然而，这恰恰是蓝军在千年挑战演习中所犯的错误。根据他们使用的作战系统，长官必须要不时地停下来商讨战况，搞清楚事态的发展。如果摆在蓝军面前的问题必须经过逻辑的推理，那么这个方法还行得通，但范·里佩尔带给蓝军的问题不是单靠逻辑就能应对的。蓝军本想窃听范·里佩尔的通信内容，可谁料他却使用骑摩托车的情报员来传递情报。蓝军本以为范·里佩尔无法派出飞机，可他却也借用了“二战”期间一项被人遗忘了的技术——指示灯系统通信。蓝军认为范·里佩尔无法跟踪他们的船只，却没想到他在海湾中布下了大量小型鱼雷快艇。接着，红军的战地指挥官果断出击，顷刻之间，蓝军本以为平凡无奇的“厨房大火”，变得完全无法用逻辑来解释了。摆在蓝军面前的是一个考察洞察力的难题，但他们的洞察力已被扼杀殆尽了。
范·里佩尔说：“我听到蓝军总在进行冗长的讨论，他们想弄清政局情况如何，还专门制定了表格，上面是密密麻麻的上下箭头。我记得自己当时心想：等一下，你们一边打着仗，一边还要忙活这些？他们的用语中包含了很多的首字母缩略词。比如，综合国力分为外交、信息、军事、经济四大要素，他们就把国力简称为DIME[9]。他们老是DIME来，DIME去的。除此之外，他们还把政治、军事、经济、社会、基础设施和信息工具简称为PMESI[10]。于是，他们在讨论时老是拿我们的DIME和他们的PMESI做比较，真是造作至极，我听了就想吐。这些人到底在谈论些什么呀？你知道吗，如果你太执着于图标网格和电脑程式，那么你会无法自拔的。蓝军太过于注重手段和方法了，他们从来没能从宏观上全面地看待问题。在拆分一个问题的过程中，你往往会迷失其意义所在。”
事后，参与演习的一位美国联合部队司令部的高级长官迪安·卡什（Dean Cash）少将承认：“作战净评估本是一项让我们能够观察一切、通晓一切的工具。哎，毋庸置疑，这个工具失效了。”
4. 急诊室的危机
在芝加哥的西哈里森街距离市区两英里的地方，矗立着一座富丽堂皇的立方体建筑。这幢建筑设计并修建于20世纪前半叶，大半个世纪中，这幢建筑都为库克郡医院所用。在这里，人们建立了世界上第一所血库，率先开发使用了钴线疗法。也是在这里，外科医生们为病人重新接上了4根截断的手指。这家医院的创伤科可谓闻名遐迩，周边滋事斗殴的团伙成员常来这里治疗枪伤等创口，电视连续剧《急诊室的故事》（ER）的创作灵感也来源于此。20世纪90年代末，库克郡医院策划了一次改革，此改革很可能会在将来的某天为医院带来前所未有的广泛赞誉。在此改革的指导下，医院修改了内科医生对来急诊室就诊的胸痛患者的诊断方式，通过了解这一举措的原因和内容，我们会对保罗·范·里佩尔在千年挑战演习中的意外获胜有一个全新的认识。
1995年，一个名叫布兰登·赖利（Brendan Reilly）的男人来到了库克郡医院担任内科主任一职。此人精明能干，工作能力很强。一年之后，医院的改革拉开了序幕。赖利上任时，医院正面临着重重困境。作为芝加哥最主要的公立医院，库克郡医院成为数十万名没有医疗保险的市民的庇护所。医疗资源极度紧缺：黑洞洞的病房已年久失修；由于没有私人病房，患者只得用劣质胶合板将彼此隔开；全院既没有食堂也没有私人电话，患者只能使用走廊尽头的一台付费电话来与外界联络。这虽然可能是出自杜撰，但有传言说，由于人手不够，医生们曾培训过一名流浪汉，让他代做例行的化验。
一位医院的内科医生说：“以前，整间病房里只有一个电灯开关，因此在夜间检查病人时，如果你打开开关，整个病房的灯都会打开。直到20世纪70年代中期，医院才添置了独立的床头灯。由于没有空调，医院就靠着几台大电扇制冷，你应该不难想象那些电扇发出的轰鸣声有多让人闹心。附近的警官将生病的犯人带到我们医院就诊，因此医院里常有大量警察出入。我们还常常看到犯人被铐在病床上的情景，这些犯人常常自带电视机和收音机，弄得病房里嘈杂不堪。许多病人席地坐在走廊里，就像在夏夜里坐在游廊上纳凉似的。虽然走廊里人满为患，但医院只有一间厕所，因此，你会看到举着点滴瓶的病人们你来我往、进进出出。另外，医院的护士也很紧缺，因此，病人们一次又一次地按铃呼叫护士，铃声没完没了地响着。你真该试试在这种环境下听听病人的心跳或体会一下呼吸的感觉。那时的医院真是一片狼藉啊。”
赖利的医者生涯肇始于达特茅斯学院的医疗中心。这是一所环境优雅、声誉良好、设备先进的医院，坐落于新罕布什尔州和风吹拂、起伏连绵的山间。而西哈里森街可就属于云泥异路的另一个世界了。赖利回忆道：“1995年我调到这里任职，那年夏天芝加哥持续高温，造成了数百人死亡。当然了，我们医院当时还没有安装空调，室内的酷热指数直指120华氏度，而我们的患者不得不拖着病体，在那种环境下勉强度日。我一到任，就立马拽住一位管理人员，带她穿过走廊，让她站在一间病房的正中间。她只坚持了大约8秒钟。”
摆在赖利面前的是接踵而至的无数难题。但其中，急诊室的问题似乎最为迫切。由于库克郡医院的病人几乎都没有医疗保险，因此他们绝大多数都是通过急诊室入院的。其中一些精明的病人会带好午餐和晚餐，一大早就跑来医院。走廊里的队伍如长龙一般，医院里人满为患。每年经由急诊室入院的人数达到了25万之多，数目之大，令人咋舌。
赖利说道：“在急诊室里，推送病人的轮床一架挨着一架，我常常要费九牛二虎之力才能穿行。为了照顾病人，我们绞尽了脑汁。病人生了病，就得来医院就诊，关键问题就出在这一环节上。医院的资源是有限的，那么我该如何弄清不同的病人各有什么需要呢？怎样将资源用在最需要的病人身上呢？”在美国，芝加哥是哮喘病的高发区，来到库克郡医院的病人有很多都饱受哮喘病的折磨。因此，赖利与同事一起为有效治疗哮喘病人拟定了特殊的治疗方案，除此之外，还为流浪人员制定了一系列医疗项目。
然而，自医院成立开始，心脏病的诊疗一直都是个首当其冲的难题。急诊室平均每天都会收到大约30名患者送来的病历，其中有很大一部分患者都担心自己患有心脏病。这些胸痛患者比一般病人更需要床位，他们需要医生和护士的特殊看护，住院时间也较长。这些人对医疗资源的耗费很大。医院针为他们制定的诊疗程序既冗长又烦琐，最糟糕的是，这些程序制定得十分模糊，毫无确定性可言。
一位病人捂着胸口来到医院，护士为他测了血压，一名医生将听诊器的一头放在他的胸口，听听是否有明显的沙沙声。如果有沙沙声，那就说明病人的肺内有积水，从而可以推断出他的心脏有泵血方面的不足。医生向病人提了几个问题：你的胸痛有多长时间了？疼痛感发生在哪里？运动时疼痛是否会加重？以前得过心脏病吗？胆固醇值是多少？服用过什么药剂吗？有糖尿病吗（糖尿病和心脏病有很密切的联系）？接着，一名技术人员推着一辆手推车走进来，车上摆着一台台式打印机大小的仪器。她将带有挂钩的小片贴纸准确地贴在病人的胳膊和胸部，并将电极别在每一片贴纸上。这些电极能够“读出”病人心脏的心电活动，然后将相应的图像印在一张粉红色的图纸上，这就是我们所说的心电图。从理论上来讲，如果患者的心脏是健康的，那么心电图上的图像看上去既清晰又连贯，像山脉的轮廓一样。如果病人心脏有毛病，那么图像就是扭曲的，本该上指的线条可能会下滑，本应弯曲的线条或许会变平、拉长，或呈尖状突起。如果病人的心脏病发作，那么按理来说，其心电图上会明显地呈现出两组特殊的图案。但是，这里的关键词在于“按理来说”。心电图不是万无一失的，有时，一位从心电图看起来心脏完全正常的病人，可能早已病入膏肓；而一位心电图结果不容乐观的病人，则可能非常健康。能够确切诊断出病人是否属于心脏病突发的方法虽然存在，但这些方法需要对某种酶进行检测，得出结果要花费数个小时。而医生所面对的，不仅仅是急诊室中痛苦呻吟的病人，还有在走廊中排队的100多名患者，他哪有几个小时的时间来检测酶呢？因此，遇到胸痛的病人时，医生们只能先尽其所能地搜集信息，然后再通过推断的方式来确诊病人所患的疾病。
然而问题出现了：这种推测并不十分准确。为此，赖利在医院改革之初就专门采取了行动以解决此问题。他搜集了20名很具代表性的胸痛患者的病历，并将病历交到一组医生手中。这些医生中有心脏病专家、内科医师、急诊室医师，以及高级专科住院实习医生。换句话说，这些医生都是在推测胸痛患者疾病方面经验颇丰的人。赖利让医生们推测这20名患者中哪些人确实患有心脏病，通过这个方式，他想看看医生们的看法有多一致。然而，医生们的推断结果却是五花八门。医生甲或许会让一位病人放心回家，而医生乙则或许会让同一位病人接受重症监护。赖利说：“我们让医生们用0~100之间的数字作为衡量尺度，分别表示病人罹患冠状动脉栓塞（即心脏病）的概率，以及每位病人在未来3天出现危及生命的严重并发症的可能性。这两项中的答案几乎从0一直排到了100，真是不可思议啊。”
医生们都认为自己的推断是合乎逻辑的，而实际上，他们的推断却更像是猜测。毋庸讳言，猜测往往会导致失误。在美国的医院里，由于给病人做检查的医生工作失误，有2%~8%的心脏病患者会被误诊为身体无碍，然而，医生由于无法确诊而过于谨慎的情况却更为常见。病人既然有心脏病发作的可能，那么忽视其病症岂不是太铤而走险了吗？
赖利告诉我说：“比方说，你在急诊室里接待了一位胸口有严重刺痛感的病人。他年老体衰、抽烟，还伴有高血压。诸多的因素都会让你暗想：哎呀！肯定是他的心脏出问题了。但是在检查完这位病人后，你却发现他的心电图是正常的。你该怎么办？我估计，你可能会自己小声嘀咕：“这位病人年老体弱，胸口疼痛，还存在有不少危险的致病因素，我可不能笃信了心电图啊。”近些年来，由于医疗机构对心脏病有关知识的大力宣传，许多患者一出现胸痛这一征兆，便会赶忙到医院就诊。这样一来，问题便更加一发不可收拾了。与此同时，医生们迫于医疗失误的压力，越来越不敢在诊断病人时抱有侥幸心理了。于是，在最近几年被医院接纳的疑似心脏病患者里，真正有病的仅占大约10%。”
而这便是摆在赖利面前的问题。他所任职的医院既不是资金丰裕的达特茅斯医疗中心，也不是芝加哥北区的豪华私立医院。他身在库克郡医院，不得不勒紧裤腰带，支撑起整个内科诊室的运营。尽管如此，医院花在实际上并没有患心脏病的人身上的钱却有增无减。举例来说，库克郡医院心脏病看护室中单个床位的价位大约是2 000美元一晚，有胸痛症状的病人一般可能会留院查看3晚，而这些人中，大部分人的心脏并没有什么毛病。面对这种情形，库克郡医院的医生们不禁暗自思忖：“这是经营一家医院应有的方式吗？”
“医院的改革始于1996年，”赖利说道，“当时，我们为胸痛病人准备的床位处于‘床少人多’的尴尬境地，资源的紧缺让我们捉襟见肘。”那时，库克郡医院的冠心病监护病房共设有8个床位，另有12个床位设在过渡性冠心病监护病房中。相比之下，过渡性病房的密集度稍小，花费也更低（约1 000美元一晚，前者为2 000美元），而且配备的人员由护士——而非心脏病专家组成，但这种病房还是无法解决问题。于是，医院又开设了另一种名为急诊观察室的病房，病人可在这种病房里待半天左右，接受最基本的看护服务。赖利继续说道：“这是我们创造的第三种病房，也是较低端的。我们心想：让我们看看这种病房能否缓解问题吧。但很快，工作人员就为应该安排哪些病人入住急诊观察室而争破了头，我的电话整晚就没有消停过。很显然，关于谁该入住急诊观察室的判断并没有标准化的合理方案可循。”
赖利身形高瘦，活像个长跑运动员。他从小在纽约长大，接受过传统耶稣会式的教育。在里吉斯中学就读期间，他学习了4年的拉丁文和希腊语；在福特汉姆大学读书时，他的阅读范围从古代哲学家跨越至维特根斯坦和海德格尔的著作。他本打算做一名哲学方面的学者，但后来还是选择了医者生涯。赖利在达特茅斯任助教时，发现当时没有一本教科书能够系统地阐释医生在治疗门诊病人时常遇到的症状，比如头昏、头疼以及腹痛等。他颇感失望，于是便利用下班后的空闲时间以及周末埋首写作，著成了一本800页厚的教科书，纤悉无遗地对与全科诊所医生最常见症状有关的文献做了复查。与赖利共同着手医疗方式改革的朋友兼同事阿瑟·埃文思（Arthur Evans）说：“无论是哲学、苏格兰诗歌，还是医药史，他总在探索不同的课题。他能同时阅读5本书，达特茅斯学院给了他一段时间的公休假，他居然利用这段时间写了一本小说出来。”
毋庸讳言，赖利本可以待在东海岸继续他的工作，本可以置身于舒适的空调房，孜孜不倦地针对大大小小的问题写论文。但是他却甘心前往库克郡。这家只为最贫窭迫切的病人提供诊疗服务的医院，吸引的也是一心为最贫窭迫切的病人排忧解难的医护人员，赖利就是其中一位。另外，由于库克郡医院的相对潦倒，人们可以在这里尝试激进的改革方案。对于一个钟爱改革的人来说，天底下还有更好的去处吗？
作为改革的第一步，赖利首先查阅了心脏病专家李·古德曼的著作。在20世纪70年代，古德曼曾参与了一批数学家的研究项目，这些数学家十分热衷于研究统计规律，用以分辨诸如次原子粒子的物质。古德曼本人对物理并不很感兴趣，但他偶然发现，这些数学家使用的一些原理可能会帮助他确认患者是否患有心脏病。因此，他向计算机中输入了数百个病例，想看看究竟通过什么因素可以预测出心脏病的发生，并由此得出了一个计算方程式。他相信，这个方程式能大量减少确诊时的不确定因素。他总结说，医生在诊断时应将心电图结果与3个因素相结合，并将这3个要素称为紧急风险要素：第一，病人感到的疼痛是否是不稳定性的心绞痛？第二，病人肺内是否有积水？第三，病人的血压收缩压是否低于100毫米汞柱？
对于紧急风险要素的每一种结合形式，古德曼都起草了一份树状诊断图，并推荐了一项相应的治疗方案。例如，心电图结果正常，但出现了全部紧急风险要素症状的病人应入住过渡性病房；心电图结果显示严重心肌缺血（指心脏的肌肉无法得到足够的血液），但没有出现或只出现了一项风险要素症状的病人，则应入住急诊观察室；心电图显示心肌缺血，且出现两到三项风险要素的病人需直接入住冠心病监护病房……依此类推。
古德曼在他的树状诊断图上倾注了多年的心血，一直不懈地对其进行提炼和完善。但是，在他的科技论文末尾，总会出现一句有些丧气的结束语，告诉大家在诊断图能够投入临床使用之前，还需要大量的实际操作和研究的佐证。然而时光荏苒，却没有一个人主动着手这些研究，就连古德曼在研究之初所在的哈佛医学院，以及他完成研究时所在的加州大学旧金山分校这两所赫赫有名的大学中，也没有一人主动请缨。他的计算虽然缜密，但似乎没有人把他的论点放在心上，没有人会相信，一个等式能够超越一位训练有素的医师的诊断准确率。
有趣的是，古德曼初次研究的赞助经费大多来自海军部门，而非医学界。古德曼殚精竭虑，试图找出一种既能挽救生命、提高美国医疗的服务质量，又能节省几十亿美元保健经费的方法，但唯一对此表现出兴趣的组织却是美国国防部。这是为什么呢？原因可能大家都猜不到：试想你正在一艘潜入海底的潜水艇中，静静地在敌军海域里窥探情况，突然，一名海员的胸口出现了灼痛感。这时的你非常想知道该采取什么行动：是该升到水面（暴露你的位置），好把他送到医院呢？还是原地不动，给他几片罗雷兹胃药，让他回床静养呢？
与医药界的主流观点不同，水深火热之中的赖利对古德曼的研究成果没有一丝的顾虑。他借用了古德曼的等式，将其介绍给库克郡医院急诊室和内科的医生们，并且宣布要进行一次对比试验。在刚开始的几个月里，医护人员可以像以往一样，通过自己的判断来评估病人的胸痛症状；而在此之后，他们需要使用古德曼的等式进行确诊。接着，有关人员将两种不同方式下每位病人的诊断和治疗结果做了对比，整个搜集数据的过程持续了两年。对比结果表明，古德曼等式的效果遥遥领先，在两个方面双双取胜：首先，该等式在辨认没有患心脏病的胸痛病人方面十分准确，比医生以往使用方法的准确率足足高出了70%；其次，此等式更加安全。诊断胸痛病人所患疾病的目的，在于确保迅速将患有严重并发症的病人分配到冠心病监护病房或过渡性病房。凭借自己的判断，医生们预测病情最为严重病人的准确率为75%~89%，而古德曼等式的准确率则达到了95%以上。对于赖利来说，这就是他所需的定心丸。于是，他对急诊室的改革开始了。在2001年，库克郡医院成为全美首家全面应用古德曼等式诊断胸痛病人的医疗机构，如果有机会到他们的急诊室走一走的话，你还会看到墙上贴着的心脏病树状诊断图呢。
5. 宁缺毋滥
库克郡医院的改革实验为何如此重要？因为我们总是理所当然地认为，决策者掌握的信息量越大，对他们就越有利。如果给我们看病的专家告诉我们，她需要对我们做进一步的体检，我们大多不会认为这是个坏主意。在千年挑战演习中，蓝军认为由于他们手头的资料比红军的详尽，他们也就自然而然地占有相当的优势。这是蓝军认为自己无可匹敌的又一个原因：他们比范·里佩尔更具逻辑性，更有条理性，知道的也更多。但古德曼等式却告诉了我们恰恰相反的事实：所有的那些多余的信息绝不是什么优势，实际上，你只需知晓很少的信息，就能发掘出深埋于复杂现象之下的本质。你需要的只是心电图、血压值、肺部积水和不稳定性心绞痛方面的信息，仅此而已。