如果说高端定位、航空运件，都可成为快递业打击竞争对手的釜底抽薪之策，是有心、用心的快递公司可以“拿来主义”的，那么企业的立足之本——模式，就可看成是优秀与卓越之间的决定性“分水岭”了。
王卫在定位和空运上的发力，促使顺丰先人一步，逐渐攀升至业界高位，但谨守方法而没有制胜之根，就很容易被人超越。幸而，顺丰不是无根的企业，它的制胜之道，很大程度源自模式的准确。
如今的快递业态分直营和加盟两种模式。
直营，即是全国设有统一客服电话，客户遇到任何问题，一通电话很快会得到解决，且设有呼叫中心，客户投诉、查询信手拈来。此外，无论哪里的分公司、营业厅，乃至车辆等，都具有统一性——统一的企业标识、工服等。
加盟，顾名思义，一个总部，若干利益关系构成的分部，无全国统一客服电话及呼叫中心，服务质量参差不齐。如此模式，缘何还有人做？很简单，不必专业化管理、投资少、成本低。
最初，顺丰也不是定位直营模式的。从“放权”到“收权”，王卫也是通过一次冒险的收权变革运动，才最终确立了顺丰的直营模式。
顺丰创立初期，其业务主要来源于深港件的自然延伸，网点布局并无规划可言，哪里有市场，哪里就会有顺丰，每建立一个网点，就注册一家公司，这完全是一种被利益牵着走的被动模式。
2002年以前，顺丰一直都没有成立自己的总部，只有分布各地的分公司，这种方式类似于其他快递公司的加盟模式。分布于各地的顺丰公司都归当地的加盟商所有，分公司负责人每年只需向顺丰上缴一定的利润即可，其余都可装进自己的荷包。
这种松散的模式，维系了顺丰很长时间的发展，直到王卫发觉这不是长久之计，并确立了“高端定位”的形象后，顺丰才发生了本质性变化。
顺丰所定位的客户，是对价格不敏感、重视速度和服务的中端用户，而先期的松散模式带来的结果是：加盟商为了追求利益最大化，往往代理多家快递公司，对顺丰公司制定的统一的速度和服务承诺难以保证，长此以往，即会严重损害顺丰一直辛苦塑造的品牌形象。
而且受损的还远不止顺丰品牌。
早期，顺丰的加盟模式使得大量客户资源都控制在加盟商手里，这些加盟商并不局限于对一个东家的“忠诚”，一旦时机成熟，各地“诸侯”随时都可能揭竿而起，自立门户，反过来与顺丰分庭抗礼。这种局面已可预见，王卫知道自己绝不能坐以待毙。
王卫是个从不在意外界评价的人，这让他在行收权之举上更显雷厉风行，绝不拖泥带水。其实他不是个不讲情面的人，可几次三番与加盟商产生激烈矛盾纷争后，他也看出有些事情早做晚做都一样，且越早越好。加盟商们得过且过的表现，最终促使王卫下定了决心，摒弃加盟，实行直营。
自1999年到2002年，王卫发动了顺丰历史上最大的一次革命——收权运动。
这一刻，王卫守住底线，毫不留情，强硬地将所有加盟商“一刀切”，想留下的，产权一律收回，不想留下的，便卷起铺盖，收拾行囊拿钱走人！
王卫强硬之心人人可见，可大家未必都甘心受制于他。在这个过程中，王卫所受阻力巨大，甚至差点付出生命的代价。
在汕头分公司，王卫的收权运动遭到强烈的抵制，为了全体一盘棋，他干脆暂停顺丰在汕头的所有业务，这便激怒了汕头加盟商，双方谈判未妥，汕头加盟商带人开着车在高速路上狂追他几十公里……可他依然故我，整顿不好决不罢休！
路都是人走的，苦都是人吃的，王卫用了3年的时间整顿清理，终于在2002年收到成效了。这一年，顺丰在广东顺德成立了自己的总部。
这场持续3年的“收权之战”，让顺丰成功地削弱了“地方诸侯”的权力，模式也由加盟制转型成直营制，顺丰与分公司的产权明晰，架构合理。经过改革，王卫将顺丰的所有资产都牢牢地掌握在自己手中，拥有绝对的话语权。至此，顺丰真正地变成了王卫一个人的企业，变成了一家未来前景无限的企业。
从2002年开始，完成收权运动后的顺丰正式向华东拓展，通过对直营模式的成功复制，进而一路向北，华北、东北……王卫逐渐铺开了一张面向全国的立体大网。
直营是模式，维护模式的始终靠人。在拓展全国快递业务的过程中，王卫打造出的“顺丰直营大军”不禁令人侧目，他们既是顺丰攻城拔寨的王牌，也成为顺丰高速发展的基石。
顺丰拥有27万直营大军，他们一步步托举出了顺丰的辉煌。
王卫是从一线走出来的企业领导者，故而深知底层员工渴望赚钱，顺丰的业务量大、效益高，王卫便在员工福利待遇上下足本钱。人人都知道，企业怎么对待员工，员工就怎么回报企业，多去安抚，多去鼓励，多发工钱，这样的现实屡试不爽。因此，王卫做出了业界，乃至企业界领导者总说不做的事儿——为员工制定高工资标准。
顺丰员工的高工资，在同行业内是出了名的。当时，一般公司的快递员月薪只有一千多元，而在顺丰，两三千元是家常便饭，月薪过万者也大有人在，至于顺丰管理层的薪酬，也至少比同行公司高出一倍。因此，单从薪资这一物质性方面来看，经过收权运动后留下来的顺丰员工，对王卫的忠诚度颇高，少有流失。
至于当年离开顺丰的分公司负责人，他们在短期内的确凭借自己的客户资源自立了门户，可也鲜成大气，不论是在快递速度、快递服务，还是在给予员工的薪酬方面，都难以与顺丰匹敌。基于这种显而易见的现实，顺丰当年流失掉的客户又纷纷调转船头，再找顺丰承件。如此，纵然经历了看似元气大伤的收权运动，顺丰仍底气十足！
由于王卫在运营模式上做到了端本正源，在他人眼中，顺丰也有了不一样的色度，每提及此，必是一番溢美之词。在收权运动之后，顺丰成为真正采取直营模式的快递公司，资金投入较多，管理成本上升，然而这些却都不会成为顺丰运营效率和服务质量下滑的障碍，甚至“不下反上”。
顺丰的直营模式，使得所有收件员都牢牢依附于顺丰总部，他们的唯一东家就是顺丰。当然，这个东家给予了他们生活所需及事业走向，是值得托付的。如此一来，顺丰总部等于控制了市场基层主力军与客服，这就等同于将所有货物的流向牢攥在手，于是，保证客户资源及客户忠诚度便是不言而喻的了。
王卫在做“挟带人”时，考虑的只是获益，后来逐步有了专业化想法，才一步步“弃暗投明”。顺丰选择直营，付出巨大，可后期的收效又岂是早期寥若晨星的投资可能比拟的？如此，今日呈现在我们眼中的顺丰，独具一格。